Translate

Wednesday, September 27, 2017

Opgavegericht werken in gemeenten vanuit een agile mindset !!

Scrum en agile is toch iets voor IT-bedrijven en IT-afdelingen? Jazeker en het is ook iets voor gemeenten onder de noemer van opgavegericht of opgavegestuurd werken. De agile werkwijze en mindset bieden de gemeente een perspectief om wendbaar en daadkrachtig te anticiperen op vragen van burgers en maatschappelijke organisaties. Dat vraagt anders organiseren en een gepaste structuur vanuit de bedoeling, waarbij medewerkers centraal staan. Dit is een opgave, je kunt met recht spreken van een transformatie. Qua waarden en gewenste cultuur hebben gemeenten die opgavegericht willen werken overeenkomsten met agile voorlopers in het bedrijfsleven. Het gaat dan over vertrouwen, samenwerken, empowerment van medewerkers, autonome teams en dienend leiderschap. Al is een gemeente natuurlijk wel wat anders dan een bedrijf.
In de gemeente Ede zijn we gestart met opgavegericht werken waarin we ook gebruik maken van de agile mindset. We zijn begonnen met vier teams in het sociale domein en één team in het fysieke domein. Al werkende en lerende ontwikkelen we met elkaar een aanpak die de gemeente Ede past. 
De samenleving is enorm in verandering en wordt steeds complexer. Dat geldt ook voor gemeenten en gemeentelijke organisaties. Gemeenten willen maatschappelijke effecten realiseren en daarvoor is focus nodig. Zij willen af van lange doorlooptijden met weinig resultaat. Zij beseffen zich dat het denken en werken in sectoren vaak verkokering tot gevolg heeft, met alle consequenties van dien. Steeds meer dringt het besef door dat gemeenten enkel in het samenspel met partners en burgers gewenste maatschappelijke resultaten kunnen halen. Dat zij vanuit hun positie in het netwerk toegevoegde waarde leveren aan maatschappelijke opgaves. Burgers weten steeds beter hun stem te laten horen. Zij verwachten dat de gemeente en haar partners snel anticiperen op hun vragen en behoeften en dat de gemeente flexibel (wendbaar) omgaat met haar doelen en prioriteiten. Kortom: inwoners vragen om een organisatie die van buiten naar binnen gericht is en dat vraagt vervolgens weer dat medewerkers van de gemeente en haar partners daadkrachtig en flexibel kunnen opereren.

In het sociale domein vindt het grootste veranderproces sinds decennia plaats: de decentralisaties op het gebied van jeugd, welzijn(WMO) en participatie. Naast deze transities speelt de digitalisering en het werken met data binnen gemeenten een steeds belangrijker rol. Lastig is dat de decentralisaties ook gepaard gaan met een bezuiniging. Gemeenten zullen voor het sociale domein dus slimmer moeten (samen)werken, anders krijgen zij hun dienstverlening niet op orde. Dat was natuurlijk ook het appel dat het rijk op gemeenten deed. Slim werken met maatschappelijk effect en versneld leren is nu precies wat de agile mindset betekent.

Het antwoord van gemeenten op al deze ontwikkelingen wordt samengevat met het woord opgavegericht of opgavegestuurd werken. Gemeenten gaan hierbij met een agile mindset werken.
Agile is een beweging die in 2001 startte als een set van waarden en principes die zijn vastgelegd in het Agile manifest, zoals: individuen en interacties zijn belangrijker dan processen en instrumenten. Het leveren van continu waarde aan klanten is in de agile mindset het belangrijkste doel van werk. Het omhelst iteratieve, incrementele benaderingen (sprints) in kleine teams en richt zich op organisatie brede wendbaarheid (agility) door als een netwerk te opereren. Scrum is de belangrijkste agile methodologie. Scrum maakt gebruik van een cross-functionele team aanpak met specifieke rollen voor de opgave eigenaar (productowner) en de organisatiecoach (scrummaster). Het team waardeert de individuele bijdrage en bouwt voort op verantwoording, intense interpersoonlijke relaties, samenwerking en teamwerk. Managers zijn geen bazen meer, maar coaches die hindernissen verwijderen en de weg vrijmaken voor teams om gefocust waarde te geven aan hun klanten en creatief te zijn (Steve Denning).
De agile mindset met de scrum methodologie zou wel eens een prachtige kapstok kunnen zijn om aan de slag te gaan met de gekantelde organisatie en met de bedoeling. Handig is dat er in het bedrijfsleven op een aantal plaatsen veel ervaring met agile implementatie is opgedaan en het wiel niet geheel uitgevonden hoeft te worden. Het is een ontdekkingsreis hoe agile in te zetten bij gemeenten. Opgavegericht werken met een agile mindset betekent :
  • Daadkracht en realisatiekracht 
  • Samen met partners en inwoners: van buiten naar binnen 
  • Focus en prioriteren (stoppen met activiteiten die geen maatschappelijk effect hebben) 
  • Werken in multidisciplinaire teams (integraal werken met IT en data) 
  • Dat beleid en uitvoering samen optrekken 
  • Een interne werkwijze ten dienste van externe samenwerking 
  • Een structuur met rollen (opgave eigenaar, organisatiecoach), bijeenkomsten en spelregels afgestemd op opgavegericht werken 
  • Dat de directie stuurt op mijlpalen, voortgang en tussentijdse resultaten 
  • Dat de gemeenteraad en college haar kader stellende rol met de opgaveteams afstemt 
  • Dat de gemeenteraad en college daadkrachtig anticiperen op (klant)wensen buiten de financiële kaders
Nieuw perspectief van Scrum/agile of cyclisch projectmanagement 
De meeste gemeenten werken in toenemende mate projectmatig en omarmen programmamanagement. De scrum/agile of cyclische projectmanagement aanpak presenteert een alternatief voor deze zogenaamde waterval projectsystematiek.

Projectmatig werken en programmamanagement (waterval)
Opgave gericht werken met agile mindset

Oplevering einde project
Sprint oplevering, getest door gebruiker
Plan van aanpak
Adaptieve planning
Plan van aanpak is leidend
Stap terug is mogelijk
Hiërarchische projectleider
Geen hiërarchische projectleider, wel een organisatie coach en opgave eigenaar
Projectleider neemt besluiten
(Klein) Team neemt besluiten
Projectleider verantwoordelijk
Opgaveteam verantwoordelijk
Helder budget
Geen dichtgetimmerd budget
Tijdschema
Inschatten tijd is moeilijk
Bekend bij opdrachtgevers - verticaal
Nieuw voor opdrachtgevers - horizontaal
Klant bij start en eind
Actieve betrokkenheid gebruikers/klant
Organisatie kan dit goed ondersteunen
Rest organisatie vaak nog niet op ingespeeld
Spanning in afstemming tussen lijn en programma’s/projecten
Lijn en programma’s/projecten smelten samen in opgave teams

Bij grote omvangrijke projecten met een vooraf redelijk duidelijke ‘scope’, is de ‘traditionele’ waterval projectsystematiek een voor de hand liggende aanpak. Wanneer het lastig is om een projectplanning te maken, de producteisen niet duidelijk gespecificeerd kunnen worden en de projectleider verwacht dat er nog veel scopewijzigingen zich zullen aandienen, in interactie met de klant, dan is de cyclische projectaanpak of scrum methodiek een voor de hand liggend alternatief. De scrum methodiek met sprints is geschikt voor situaties waarbij het wenselijk is een snel werkbaar (tussen)resultaat aan de klant te presenteren. Het opgaveteam betrekt de klant constant bij de voortgang van activiteiten en zij speelt direct in op wensen van klanten die onder andere tijdens de review bijeenkomsten naar voren komen. De scrum methodiek wordt ingezet voor complexe vraagstukken en voor creatieve processen en dat typeert vaak de context binnen gemeenten, zoals bijvoorbeeld de drie decentralisaties in het sociale domein. Werkzaamheden met bekende handelingen en procedures passen daar niet in; denk aan de afdeling vergunningen, het verlenen van een beschikking voor hulp bij huishouden of burgerzaken.
Figuur 1.  Waarom verspreidt agile zich zo snel? (Henrik Kniberg, 2017)
Specifieke uitdagingen binnen gemeentes 
De context van een gemeente is natuurlijk wel wat anders dan de commerciële sector. Om te beginnen opereert een gemeente binnen de kaders van de Gemeentewet en de Wet dualisering van het gemeentebestuur. Om als gemeente de opgedragen taken te kunnen uitvoeren en eigen beleid te kunnen maken is er een gemeentebestuur dat besluiten neemt. In lijn met de Gemeentewet vervullen de raadsleden en leden van het college van B&W hun eigen rol op democratische wijze. Met de Wet dualisering gemeentebestuur ontvlecht de overheid de gemeenteraad en het college van B&W. De gemeenteraad heeft vooral kader stellende en controlerende taken en het college van B&W heeft bestuurlijke en uitvoerende taken. Binnen de door de gemeenteraad gestelde kaders bestuurt het college van B&W de gemeente en de gemeenteraad controleert de wijze waarop het college zijn taken uitvoert. De gemeente voert ook allerlei wettelijke taken uit zoals handhaving en zij zorgt ervoor dat rechtmatigheid voor inwoners wordt bewaakt, bijvoorbeeld met betrekking tot toegang, vergunningverlening, etc.

Wat een gemeente fundamenteel doet verschillen van commerciële bedrijven is dat zij lokaal een monopolie heeft; zij hoeft niet te overleven in de arena met concurrenten. Het monopolie van gemeenten is ook betrekkelijk; alle activiteiten van de gemeente liggen namelijk onder een vergrootglas. Er zijn ook steeds meer gemeenten die inwoners uitnodigen om in het vergrootglas te komen kijken; het zijn gemeenten die transparantie serieus nemen. Dan is er dus ook een aanpak nodig die transparantie in de hand werkt, waarbij burgers en partners constant bij activiteiten en opgaves betrokken worden.

Waarden en cultuur 
In opgavegerichte gemeenten komen de kernwaarden vaak overeen met die van agile koplopers in het bedrijfsleven: empowerment van burgers en medewerkers, vertrouwen hebben in medewerkers en partners en veel samenwerken op alle niveaus. Empowerment betekent dat de gemeente er alles aan doet, waardoor medewerkers met veel plezier en energie productief aan het werk zijn: zij wil een mens- en resultaatgerichte organisatie zijn.
Figuur 2: Waarden, cultuur en structuur (bron Spotify)
Medewerkers werken in multidisciplinaire teams, waarbij zelfsturing en autonomie van teams hoog in het vaandel staan. Teams opereren weer in een netwerk van teams (afdeling). Werken in autonome opgaveteams roept met het woord “autonomie” spanning op. Afstemming (‘alignment’) tussen het team en de strategie van de directie is namelijk van belang. Het collegeprogramma is het kader waarbinnen opgaveteams aan de slag kunnen.

Opgaveteams krijgen het vertrouwen van directie en bestuurders. En vertrouwen is niet iets gratuit, daarvoor zullen de directie en het college hun nek uit moeten steken en iedereen weet: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het betekent dat bestuurders zich door de hectiek van de politiek niet laten verleiden van alles van medewerkers op korte termijn te vragen omdat zij weten dat opgaveteams met zaken bezig zijn die van groot belang zijn. Vertrouwen betekent ook een (psychologisch) veilig werkklimaat. Dat is trouwens niet makkelijk te borgen in snel politiserende organisaties. Vertrouwen en autonome teams vraagt dienstbaar leiderschap van directie, afdelingsmanagers en bestuurders.

Dit vraagt van de directie en bestuur een heldere visie met gedeelde waarden, die zij weten te communiceren naar medewerkers en partnerorganisaties. Dit vraagt ook een moedige en inspirerende directie die makkelijk schakelt tussen de bestuurders en de organisatie. Werken met een agile mindset betekent dat opgaveteams volop initiatieven ontplooien en experimenten in het veld starten. Dat betekent ook dat er fouten gemaakt worden, zichtbaar voor iedereen en dat maakt kwetsbaar. Om te beginnen staan de directie en bestuurders vierkant achter de opgaveteams. Dan past het niet dat oppositiepartijen in de gemeenteraad, in samenwerking met de lokale pers, schande over fouten van de daken schreeuwen. Opgavegericht werken betekent dat opgaveteams anders met fouten omgaan: fouten herstel je meteen, ook zichtbaar voor iedereen. Fouten zijn er om van te leren, ook weer door iedereen. Het is belangrijk dat de gehele gemeenteraad meegenomen wordt in de nieuwe aanpak; dat zij in gesprek is met de opgaveteams over de geprioriteerde klantverhalen en over de agile werkwijze. De gemeenteraad gaat over de contouren van het beleid. Wat betekent dit wanneer beleid en uitvoering samen optrekken in opgaveteams in interactie met inwoners en partners? In ieder geval niet dat voor een nieuwe situatie eerst een beleidsnota wordt opgesteld, die langs de bestuurder moet en misschien ook wel langs de raad. In een volgende sprint wordt namelijk meteen geanticipeerd op nieuwe situaties. En zowel de gemeenteraad als het college en de directie moeten leren omgaan met een opgave eigenaar die over de prioritering van klantverhalen gaat.

In een agile mindset is het werk één groot leerproces. Wendbaarheid vraagt om een lerende manier van werken. In de decentralisaties ging men werken in proeftuinen en met opgavegericht werken gaat de gehele gemeente daarmee door. Opgave teamleden gaan met elkaar aan de slag en al lerend, reflecterend geven zij vorm aan de nieuwe werkwijze. En vergelijkbaar met de transities in het bedrijfsleven; met opgavegericht werken gaat de gemeente niet over één nacht ijs. Zij is minstens een aantal jaar bezig alvorens de puzzelstukjes op hun plaats vallen en medewerkers van de gemeente en partners de nieuwe werkwijze eigen hebben gemaakt. En ondertussen blijft de gemeentewinkel wel open…
Labgov. Government of commons

Klanten en ecosysteem 
Opgavegericht werken vraagt een transformatie van de gemeentelijke organisatie in interactie met maatschappelijke partners en inwoners. Actoren in de gemeente opereren in toenemende mate als een lerend platform of ecosysteem waarbij samenwerking wordt gezocht tussen burgers en zogenaamde sociale innovators, civil society organisaties, bedrijven, universiteiten/hoge scholen en de gemeentelijke organisatie waardoor het potentieel tot bloei kan komen. De actoren investeren in het genereren van waarde met zichtbare maatschappelijke effecten en creëren een samenwerkend ecosysteem dat creativiteit, kennis en vertrouwen bevordert. En aangezien mensen enkel wendbaar kunnen zijn door aldoor van en met elkaar te leren, is het een lerend ecosysteem. Wat weerhoudt een opgaveteam dan nog om een cruciale maatschappelijke partner uit te nodigen in haar team? Nogal eens wordt gesteld dat de gemeente de regie voert. In een netwerk of in een ecosysteem is er echter geen sprake van een regisseur en gaat het over keten of klant-leverancier relaties. In de natuur is er geen regisseur, in het bedrijfsleven ook niet, is er dan wel een regisseur in gemeenten? De gemeente neemt in het netwerk vaak wel het voortouw om een gezamenlijke visie vorm te geven en samen te werken. Dat vraagt om een ander soort regie, waarbij de gemeente niet opereert als alles overziende, alwetende, opdracht gevende partij die de boel denkt te kunnen regelen.

De lineaire relatie van de gemeentelijke organisatie met inwoners en maatschappelijke organisaties is niet langer houdbaar. Binnen een opgave is er een dynamiek tussen het opgaveteam, het netwerk van inwoners en maatschappelijke organisaties en de directie van de gemeentelijke organisatie, het college en de gemeenteraad.
De klant (inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven, …) is speerpunt bij opgavegericht (agile) werken. De gemeentelijke organisatie dient het publieke belang; dat is nu eenmaal de ‘bedoeling’ en de agile ‘thought leader’ Steve Denning noemt het ‘customer delight’. In de scrum werkwijze begint alles bij klant(burger)verhalen en de opgave eigenaar van het opgaveteam is verantwoordelijk voor het verzamelen, vastleggen en prioriteren van klantverhalen (backlog). De opgave eigenaar en opgave teamleden zijn constant in gesprek met klanten en andere actoren betrokken bij de opgave. Klanten/inwoners hebben natuurlijk geen eenduidige wensen/behoeften en eisen. Vandaar dat de opgave eigenaar een afweging binnen de kaders van het collegeprogramma maakt. Aan het eind van de sprint (zeg na 2 weken) wordt het sprintresultaat aan en bij de klant (vertegenwoordiging van inwoners) gepresenteerd. Tijdens die bijeenkomsten wordt feedback verzameld en de verzamelde informatie dient weer als input voor de volgende opgavesprint.

Opgavegericht werken betekent werken van buiten naar binnen en dat betekent ook dat maatschappelijke partners en burgers en andere belanghebbenden in de gemeente meebeslissen over de opgavekeuze en ook meedenken over de focus in de opgaves. Het is wel aan de opgave eigenaar om prioriteiten wat betreft klantverhalen aan te geven; het is niet: ‘u vraagt, wij draaien’. Wanneer het opgaveteam opereert in het ecosysteem met partners en burgers, waar tevens besluiten worden genomen binnen de financiële kaders, wat zou dan de gepaste rol van een wethouder of gemeenteraad zijn? Zij zijn niet de klant van een opgaveteam, dat is nu net niet de bedoeling. De gemeenteraad heeft vooral kader stellende en controlerende taken en het college van B&W heeft bestuurlijke en uitvoerende taken. Binnen de door de gemeenteraad gestelde kaders bestuurt het college van B&W de gemeente. Wat betekent dit bij opgavegericht werken, met een van buiten naar binnen ingerichte werkwijze? Welke vragen moeten we onszelf stellen? Wat spreken mensen met elkaar af en wat kunnen zij doen waardoor het goede gesprek tussen de opgave eigenaar en het opgaveteam met de raad, de verantwoordelijk wethouder(s) en de directie van de grond komt? Dit vraagt om het gezamenlijk ontwikkelen van een visie, werkwijze…

Een complicerende factor is dat de gemeente vaak als opdrachtgever fungeert; het is vervolgens aan opdrachtnemers om beleid uit te voeren. Het is de vraag of zij nog wel uit de voeten kan met de termen opdrachtgever en opdrachtnemer bij opgavegericht werken. Wanneer partners en inwoners participeren in de keuze en contouren van opgaves, dan zijn inwoners en partners opdrachtgever. In het sociale domein is in ieder geval een dergelijke scheiding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer minder gewenst. Bij verkeer- of bouwprojecten zal er vaak nog wel sprake zijn van een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Projecten in het ruimtelijk domein maken vaak ook onderdeel uit van complexe gebiedsontwikkeling, waarbij op onderdelen het sociale en ruimtelijke domein samenvloeien. En ook dan past opgavegericht werken.

Opgave hackathon 
Opgaveteams willen de stem van inwoners in al haar verscheidenheid zo dicht mogelijk bij hun team horen. Hoe zou de gemeente dat kunnen regelen? Wat kan de opgave eigenaar doen waardoor de stem van wijkteams doorklinkt in het betreffende opgaveteam? Hoe kan hij/zij bijvoorbeeld ervoor zorgen dat het basisonderwijs en jeugdzorg zich herkend in de opgave jeugd? Hoe zorg je er ook voor dat de raad betrokken en geïnformeerd is en haar toezichthoudende rol met gemak kan vervullen? Het opgaveteam zou bijvoorbeeld bijeenkomsten met alle stakeholders kunnen organiseren; hackathons worden dat ook wel genoemd. Dat is het moment bij uitstek dat bestuurders, directie en gemeenteraadsleden in gesprek gaan met inwoners en partnerorganisaties over de opgave. Als gedachtespinsel: zouden de (commissie)vergaderingen ter voorbereiding van de raadsvergadering hier niet een mooie gelegenheid voor zijn (zie bijvoorbeeld gemeente Almere)? Opgave eigenaren nemen de output mee in hun werkvoorraad(backlog) en planningsbijeenkomsten. Dergelijke netwerkbijeenkomsten hebben de functie om iedereen bij een opgave te betrekken, om draagvlak te versterken en om contacten tussen actoren te vergemakkelijken. Het is aan de opgave eigenaren en opgaveteams om aandachtig te luisteren en er hun voordeel mee te doen; om nieuwe klantverhalen op te halen en om nog beter het publieke belang te kunnen dienen.

Tot slot 
Opgavegericht werken met een agile mindset biedt een aantrekkelijk perspectief voor een gemeente die de bedoeling serieus neemt en het publiek belang daadkrachtig wil dienen. De agile koplopers wereldwijd pakken de transformatie rigoureus aan; een afdeling bij ING is bijvoorbeeld van 400 managers teruggegaan naar 13. De agile transformatie naar opgavegericht werken zal dan ook een overtuigde keuze moeten zijn. Bij de gemeente is er niet alleen een directie; er zijn ook bestuurders en een gemeenteraad. En iedereen zal haar steentje moeten bijdragen. Dus niet alleen de opgaveteams slaan volop aan het experimenteren en leren, dat geldt evenzo voor de directie, bestuurders en de gemeenteraad. Er is geen ruimte om eindeloos met elkaar te overleggen en af te stemmen hoe opgave gericht werken in te richten, dat is nu net de valkuil. Opgavegericht werken betekent daadkrachtig aan de slag gaan. De gemeente zet de nieuwe structuur in de steigers en vervolgens wordt al doende en lerende met elkaar de nieuwe werkwijze vormgegeven. En dit alles begint met een overtuigende, visionaire en moedige directie en bestuur.

In het volgende artikel zullen we uit de doeken doen hoe met opgavegericht werken aan de slag te gaan, waarbij we de gemeente Ede als casus gebruiken. Onderwerpen als de verschillende rollen in een opgaveteam, de bijeenkomsten in een sprint, de aansturing, de financiën en de rol van de afdeling (team-van-teams) komen dan aan bod. In een derde artikel vertellen we over de veranderaanpak en onze ervaringen in de gemeente Ede.

Kas Burger – Agile adviseur                                                  kas.burger@planet.nl
Ido van der Meulen – Manager Beleid Sociaal Domein        ido.van.der.meulen@ede.nl

Friday, July 7, 2017

Strategic Agility with a top MT team and weekly pizza sessions

With agile, we often talk about operational agility, an approach and a mindset that will help you survive in a competitive and changing market. To be successful you need innovations that create markets. Carlson, the former CEO of SRI, points the way to strategic agility with a top team at MT level. This approach lets you build collective intelligence with each other; such as Barcelona's football team, a top chef team in the kitchen, the operational team on an aircraft carrier or a top jazz orchestra. Operational agile teams work with sprints and top agile MT-teams organize weekly an informal meeting, call it a pizza session, week in, week out, month in, month out. It's a mindful conversation about the business model, proposition and value creation, etc. And as you explore the unknown, you will occasionally use methods for sensing or becoming aware, which may help to for something new to emerge. Aligned with the agile mindset you involve the whole organization; after the review meeting with the customer, all teams organize a meeting about value creation. 

In my previous blog I wrote about 'customer delight' in an agile learning ecosystem. I wrote also about an agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In my second blogpost I wrote about the three leadership roles in teams. In the third blog I wrote about the so-called tribe leadership team (TL-team). In my last blogs I discussed leadership development and the role of HR in the transformation process and in an agile learning ecosystem.

Operational agility
So far, I have written about Operational Agility and that generates the ability to realize improvements of quality with more efficiency, faster. Operational Agility in the team or team-of-team level enables an organization to respond to the rapid changes in the market. Focusing on value-added work for customers and eliminating systematically impediments can lead to cost-effectiveness (efficiency). Providing all employees a clear view of the customer and working in small teams in short cycles can make continuous improvements in existing products and services (quality improvements) possible.

Figure 1 Carlson 

Nowadays, most (large) organizations are still learning how to manage operational agility in the team and in team-of-teams, as shown in Figure 2.
Figure 2. Denning 

The profit from operational agility can ensure short-term survival of the company in an increasingly competitive and fast-moving market. However, efficiency gains and quality improvement will not often lead to huge financial gains. To achieve that, companies need to look beyond their existing products and services and open up for new markets. This is also called strategic agility. Operational agility is just a part of the Agile story.
Figure 3. Denning 

Innovations that create new markets usually do not come from solving customer complaints or existing customers asking what they want. As Henry Ford once said, if he had asked the customers what they wanted they asked for a faster horse. Market-creating innovations come from imagining and delivering something like an unexpected treat for new groups of customers.

Strategic agility takes place in two ways:
1. As a by-product from operational agility;
2. As an explicit initiative to generate market creating innovations.

Strategic agility as a by-product 
In conversation with Steve Denning, Spotify reports that teams investigate if users really want the product proposal now, does this really solve their problem? And that goes beyond the review meeting at the end of every sprint. Then they make a story, which extends the benefits to the user extensively. The stories are then linked to the strategic goals of the organization. When the team has confidence, they build a minimum viable product to make an image of the story. This also means that you do not only formulate customer stories (stories) in the backlog based on customer conversations; it also offers teams the opportunity to add customer stories. In the review meeting, the team collects information and, based on the feedback, they modify the product.
This by-product approach has a number of disadvantages (thanks to Steve Denning):

  • Non-users do not come into view; 
  • You tend to add new features instead of removing some; 
  • You are less likely to threaten your own product (cannibalizing); 
  • Working on existing products is sometimes a solution that requires substantial technical innovation or financial investment; 
  • The approach to small profits can squeeze out slow-moving investments, which may even generate huge profits
Market creating innovations 
Curt Carlson, former CEO of SRI, the developer of Siri's personal assistant, sold to Apple, illustrates the customer focus dilemma. Looking back, Carlson admits that the management team of SRI had little understanding of innovation and value creation. Carlson understood that inventive ideas were not enough. It took him 2 years to make a good working hypothesis for the product and business model, without making a significant investment in technology. A million dollar investment has finally both conceptual and experience sides. If both of them are not experienced in practice, the results will lack depth. In order to take time, the CEO needs a lot of courage and stakeholders need to be confident that he/she is busy with the good things as a CEO. It helped Carlson to earn its traces from other companies. He was not in a hurry, it was crucial to have everyone on board, everyone had to agree that there was a need for change. It's a huge challenge to 'embed' your ideas and practices into your organization.

SRI comes up with four essential questions in its quest to realize as much customer value as possible and to present a value proposition for innovation:

  1. What are the important customer and market needs? 
  2. What is your approach to address this need? 
  3. What are the benefits that will convince your customer of your approach that goes with lower costs? 
  4. How do your benefits compare to those of your competitors and alternatives?
Carlson called the answers to these questions a value proposition; summarized: Need, Approach, Benefits per Cost and Competition (NABC). Indeed, this is about the basics of marketing! It seems so simple, he continues, it may be too simple, but it does deliver the required depth. It is fascinating that a top company like SRI has struggled with these questions for more than a year. Carlson introduces five disciplines to create what customers want. I have already described above the important needs and value creation. In addition to the importance of innovation champions, he still has two disciplines that we know from agile: innovation teams (trust and empowerment) and organization alignment.

Working method
He put together a smart team with the desired capabilities, values and credibility. Every Monday evening, he organized a pizza session with the core team of about 15 people, each evening a team member presented a value proposition and then the discussion began. It was a big learning process and the first 18 months did not really work out, he says in retrospect. Carlson was working hard to build collective intelligence with his team. You see a management team that tries to create the agile mind-set. For the major strategic issues it is obvious that also the management team will start and work with the agile mind-set.

You see something remarkable; in an agile approach, teams interact with their customers and at MT level they do the same but with major strategic issues. It is then crucial that management shares its experiences with the entire organization and retrieves information from the team’s interaction with customers. The SRI's MT was convinced that everyone should be involved in the business proposition development. And then you will see that the teams will also apply the NABC approach. This also means that the team, whether in team-of-team or not, is focused on market-creating innovations and teams share their experiences with the MT.


In my third blog I wrote about the tribal-lead and the tribal leadership team as a spider at the centre of a web the network of autonomous teams. This servant leadership is based on competence and not on hierarchy and Bakke's advisory process (see also Laloux) is leading. With strategic agility, there is an extra dimension in which the MT and the tribe leadership team play an important leading role.

All employees were invited to join, everyone is expected to be a champion. Earnings and passions were measured, not the position. Carlson set a good example as the CEO; he talked with all the teams in the organization and he ate in the canteen and interviewed all the staff. Throughout all, he was tested by employees whether he was serious about it, you would have to tell it many times, have a good listening attitude, and again and again. Finally, the entire organization was working on NABC and focused on value for customers. An essential principle in motivating the professionals was to build on existing expertise and values. He focused on early adopters or innovation champions within the organization; they bear the new principles and try it out, they become the role models.

Collective intelligence or collective meaning structure
The iteration or repetition of the pizza session on Monday evening offers the chance that the team will interact with each other; that team members can become increasingly sensitive and react more responsibly, sometimes speaking without words. The conversation in the informal setting offers such an intensity that members really feel the customer needs. Then something may develop, that you also see in top teams: collective intelligence (MIT) or a collective meaning structure (Weick, 1983). As if you were a team like the Barcelona football team with her tikkie-takkie football, a team in the kitchen of a top chef or an operational team on an aircraft carrier. You start with implementing certain interaction patterns and that's just what Carlson did at SRI too; every Monday evening, the pizza talk was about business propositions and value creation.

In sprints, teams meet regularly and especially in the review meeting they invest time into customer needs. Inspired by SRI, teams will be more focused on customer needs and benefits (NABC) and build a collective intelligence or meaning structure. The agile learning advisor creates a psychologically safe climate, which invites team members to pay attention to each other and to respond mindfully. The product owner has the exclusive task to collect information about customers. Together with the product owner the NABC discussion is prepared and the methodology is introduced. Also, with a review meeting of 1 hour, you usually have insufficient time; at last the pizza session of SRI also lasted longer than an hour.

Also ask yourself if you would conduct NABC conversations with or without customers. It may be justified to conduct such conversations without customers. In this case you have room to identify properly the customer needs and to give words to the business proposition. Also keep in mind that the product owner is responsible for prioritizing customer stories and with NABC all team members are intensely involved in the customer subject matter.

On becoming aware 
Such meetings also give the chance that the unknown can be perceived. Market-creating innovations often concern things you do not know yet, it's about exploring the unknown. Meanwhile, we also know that people are unaware of many things. In his book Presence, Peter Senge broke a lance for awareness, building on Varela's thoughts and concepts. He argued that you should prevent to be caught in your own system. Varela describes three key gestures of the process to become aware: suspension, redirecting and letting go and let emerge something new.

Figure 5. 3 Gestures Varela 

Otto Scharmer has highlighted for a wider public the core process of Varela by means of theory-U. Varela emphasizes that it is also a social process and that you will find yourself close to methodologies of building collective meaning structures. To confine Theory-U to mindfulness does not do justice to what on becoming aware is all about. I would suggest that you organize occasional theory-U sessions, to let the unknown emerge with an mindful open-ended reflection and also to reinforce mindful interaction between team members.

Leadership
All this was only possible at SRI because Carlson had already proven that he could build a flourishing business; you need courage for waiting and waiting (and reassuring shareholders) until you are convinced of the right business proposition for customers. Carlson did everything in order to involve everyone and he himself set a good example. He visited all teams, made sure there was alignment and he was at the office every day, lunched in the canteen and talked with everyone. And at length his employees tested whether he was serious about it, indeed as CEO you should do that a thousand times. Language is crucial in such a process; he spoke about making a significant impact, working smarter and learning faster; in 2017 these are also the keywords that match the agile mind-set.

The transition to agile is difficult in companies where senior executives themselves are still learning to embrace and create the agile way of thinking. Too often senior executives consider agile merely as a set of tools and processes that are needed to control people in the IT department in the organization, rather than a mind-set that they must learn to understand, self-create and live on a daily basis. In the end, agile is a mind-set and strategic agility will only have a chance when the MT applies the agile working methods themselves.

Conclusion
For market creating innovations you need strategic agility. You also need time and dedication to let emergence a promising business model. This is at first work for the management team and it is crucial that management shares its experiences with the entire organization and retrieves information from the team’s interaction with customers. The clue is to organize iterative weekly sessions in an informal setting to give collective knowledge building a real chance. To explore the unknown and the three gestures described by Varela, known as the theory-U methodology, will strengthen the needed mindful interaction among team members.

Thursday, June 15, 2017

Customer delight met agile mindset in een ecosysteem(platform)

In agile vooroplopende bedrijven hebben een obsessie om klanten vol in de schijnwerpers te zetten: ‘customer delight’. Als gevolg van de globalisering, deregulering en nieuwe technologie is de macht in de markt beslissend verschoven naar de klant, de klant staat in het centrum van het bedrijfsuniversum. Alle actoren, waaronder het bedrijf, klanten en leveranciers opereren in een ecosysteem of een lerend platform. Hierin trekt het team de operationele ‘agility’, samenwerkend met klanten. De productowner houdt zich bezig met de klantverhalen en wordt ondersteund door de agile leeradviseur in al zijn contacten met de klant en andere actoren met als resultaat een open interactie zonder drempels. De scope van de agile leeradviseur gaat verder dan het teamproces en organisatie ontwikkeling. Hij/zij is sensitief of mindful en grijpt iedere gelegenheid aan om de interactie tussen actoren in het ecosysteem te verbeteren.

In mijn vorige blog heb ik geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een agile leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In mijn tweede blog ben ik ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In het derde blog ben ik in gegaan op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Vervolgens heb ik stil gestaan bij de rol van HR bij leiderschapsontwikkeling en bij de ondersteuning van HR bij de transformatie in een agile leerecosysteem.

Customer delight 
In het onderzoek van Denning bij de agile voorlopende bedrijven, zoals Spotify, Microsoft, Barclaysbank, SRI, etc. kwam een obsessie naar voren om klanten vol in de schijnwerpers te zetten: ‘customer delight’. Deze bedrijven hebben een obsessie om continu waarde voor klanten en gebruikers toe te willen voegen als ook een erkenning van de huidige behoefte om direct, zonder frictie waarde op grote schaal te genereren, overal, op ieder moment voor elk product of dienst. En dit gaat verder dan de clichés over klantgerichtheid. Het primaat van de klantgerichtheid in Agile is meer dan een toegenomen aandacht voor de klant: het is een fundamentele verschuiving naar het doel van de organisatie. Het primaat van de klant op een voetstuk plaatsen is de meest voor de hand liggende en ook het moeilijkste aspect van de ondernemende organisatie. In zekere zin is het primaat van de klant vanzelfsprekend, zoals Peter Drucker in 1954 al stelde: “Er is slechts één geldige doel voor een onderneming, het creëren van een de klant.” Zonder klanten, kan een onderneming niet bestaan. Toch is het primaat van de klant moeilijk te begrijpen voor managers die hebben geleerd zinnen te citeren als “de klant is nummer een,” terwijl zij worden gedreven door hun interne systemen, doelstellingen en processen, zoals cycli van producten die na meerdere jaren pas vrijkomen en uitgebreide langzaam bewegende controles. Het is niet dat deze bedrijven doelbewust hun klanten te negeren; ze doen wat ze kunnen voor de klant, maar alleen binnen de grenzen en beperkingen van hun eigen interne systemen en processen. In deze bedrijven is “de klant nummer één” vaak niet meer dan een slogan. Wat we zien in de meest vooroplopende Agile-implementaties is dat “klantgerichtheid” iets heel anders betekent. In deze bedrijven is er een erkenning dat, als gevolg van de globalisering, deregulering en nieuwe technologie, de macht in de markt beslissend verschoven is van de verkoper naar de koper. De klant is de baas geworden. De klant staat in het centrum van het bedrijfsuniversum, Denning noemt dat een copernicaanse revolutie in management, vergelijkbaar met de copernicaanse revolutie in de astronomie.

In deze organisaties komt de relatie tussen de organisaties en haar klanten in een ander daglicht te staan; zij zijn actoren in een ecosysteem.

Van organisatie naar Ecosystemen
Peter Wennink CEO ASML noemde het laatst aldoor in het televisie programma Buitenhof: als organisatie maak je onderdeel uit van een ecosysteem. Het begrip ecosysteem duikt in de beschrijving van werksystemen steeds meer op. Het is geïnspireerd op natuurlijke ecosystemen, waar men een ecosysteem als volgt definieert:
het geheel van alle organismen met hun levensgemeenschappen, populaties en hun wisselwerkingen binnen een zekere geografische of anderszins afgebakende eenheid. 
Aangezien we een digitale toekomst tegemoet zien, kan de definiëring van digitale ecosystemen helpen:
een verspreid, adaptief, open socio-technisch systeem met eigenschappen als zelforganisatie, schaalbaarheid en duurzaamheid geïnspireerd door natuurlijke ecosystemen (wikipedia). 
Alle elementen van het ecosysteem doen het goed; het is cruciaal dat zowel klanten als leveranciers en de omgeving iets te ‘winnen’ hebben.
Het lijkt er langzamerhand op dat het bedrijfsleven zich drukker om het milieu maakt dan de politiek; zie het pleidooi van werkgeversvoorzitter de Boer. De reis naar de noordpool van topmannen en vrouwen (Schiphol, Gasunie, NS en ING), om de stand van zaken van het ijs op de noordpool te zien en te ervaren maakt van alles los. Het gaat dan wel om: geen woorden maar daden. 
Een eigenschap van het ecosysteem is diversiteit, waarbij veel partijen een plekje in het ecosysteem hebben. Die diversiteit geeft ook veerkracht aan het ecosysteem, waardoor iedere actor voldoende speel-  en regelruimte heeft om wendbaar te kunnen opereren. Het gaat om verbindingen, samenwerking, afhankelijkheden en relaties, ook met actoren buiten de organisatie muren. Je kunt de organisatie niet meer los zien van de omgeving, de klant maakt bijvoorbeeld integraal onderdeel uit van het ecosysteem. Voorheen had met name ‘sales’ contact met de klant en in toenemende mate hebben teams regelmatig contact met de klant. Teams verzorgen relaties met allerlei partijen en het geheel maakt dat het kan excelleren. Je kan als organisatie niet meer spreken van een lineaire relatie met de klant.

De klant is in agile aldoor in het zicht, waarbij de productowner zich met name bezig houdt met de klantverhalen(stories) en deze verhalen vastlegt in de backlog en prioriteert. Aan het eind van iedere sprint vindt de review bijeenkomst met de klant (of met een vertegenwoordiging van klanten) plaats. Tijdens deze bijeenkomst wordt het product gedemonstreerd en wordt feedback van de klant of gebruikers vastgelegd. Teamleden zijn enorm alert op uitspraken van klanten die wellicht nog een ander licht op het vraagstuk werpen en daarmee verhalen voor de ‘backlog’ toevoegen. Dit is ook de gelegenheid voor alle teamleden om de klantbeleving real-live te ervaren.

Platforms 
Nieuwe of succesvolle organisaties opereren steeds vaker als een platform, als een lerend ecosysteem. Een platform is een waarde creërende interactie tussen producenten en klanten en het voorziet in een open participatieve structuur. Klanten maken als participerende gebruikers onderdeel uit van hun platform. Dit ecosysteem wordt gekenmerkt door de digitalisering van producten, diensten en bedrijfsprocessen en het proces van het hervormen van wereldmarkt. De middelen en verbindingen van partners worden soepel geïncorporeerd in de activiteiten en in het platform. Een fundamenteel kenmerk van platforms is de aanwezigheid van het netwerk, waarbij het platform steeds waardevoller wordt met steeds meer gebruikers. Bedrijven richten hun organisatie in voor verandering, denk aan Uber, AirBNB, Spotify, Haier, Amazon, LinkedIn, Google,Apple, etc. Voor meer conceptuele informatie over platforms, lees de artikelen van Evans en Gawer(2016) of lees het boek van Cor Molenaar: De kracht van platform strategie. Het Chinese bedrijf Haier hanteert het platform concept en zij definieert een netwerkorganisatie als een ecosysteem zonder grenzen met een management zonder managers. Zelforganisatie en ondernemerschap zijn daarbij een voorwaarde voor de platform economie. Bij Haier zijn er geen hiërarchieën en managers; de platform eigenaar, en dat is dan vaak de CEO, is bijvoorbeeld een dienaar verantwoordelijk voor het voeden (water geven) aan het ecosysteem (zie ook McCrystal). Bijzonder aan Haier is dat een autonoom team, een cel, zelf mensen kan aannemen en ontslaan en dat het inkomen van teamleden afhankelijk is van hun inkomsten. Dit zal voor veel bedrijven wellicht een brug te ver zijn!

Waarden stroom 
In een customer delight benadering past dan niet dat scrumteams enkel werken als ontwikkelteams, zoals je nog veel ziet.

Vanuit het doel meer waarde sneller voor klanten te leveren, stelt Alexey Krivitsky dat scrum het niveau van product ontwikkeling zou moeten overstijgen en zich meer zou moeten richten op de waarde stroom van idee generatie, product ontwikkeling, onderhoud tot post-release activiteiten.
Naast de profit sector geldt dit natuurlijk ook voor non-profit:
Het werk van gemeentelijk beleidsontwikkelaars in opgavegericht werken beperkt zich niet tot het in co-creatie schrijven van een beleidsnota, zij zijn tevens betrokken bij de implementatie van beleid; planontwikkeling en uitvoering komen veel dichter bij elkaar. 
Teams zijn er om de organisatie en het gehele (eco)systeem te verbeteren.


Product owners en A&L adviseurs 
In een platform verandert de rol van de agile leeradviseur, aangezien het team in verbinding is met het netwerk van klanten en klanten van hun klanten en leveranciers van hun klanten. De A&L adviseur begeleidt de review bijeenkomst met de klant aan het eind van de sprint; waarbij zij het gesprek over gemaakte producten versoepelt tussen het team, de productowner en de klant.

De agile leeradviseur coacht het team en in het bijzonder de productownwer om vertrouwen waar te maken en gelijkheid en samenwerken te bevorderen. Hij/zij ondersteunt de productowner in al zijn/haar relaties en helpt de productowner dichter bij de klant te komen en een open interactie zonder drempels te realiseren.
De A&L adviseur is dan ook niet alleen gericht op product ontwikkeling, zoals onderstaand plaatje van Krivitsky dat illustreert.

De agile leeradviseur coacht het team en in het bijzonder de productownwer om vertrouwen waar te maken en gelijkheid en samenwerken te bevorderen. Hij/zij ondersteunt de productowner in al zijn/haar relaties en helpt de productowner dichter bij de klant te komen en om een open interactie zonder drempels te realiseren.

Krivitsky houdt een spiegel voor dat in ‘nieuwe’ teams A&L adviseurs zich met name zullen richten op het team en de productowner. Meer ervaren teams kennen de spelregels en dan zal de agile leeradviseur zich steeds meer richten op organisatie ontwikkeling. Bij de gemeente Ede spreken we over organisatie coaches, om van meet af aan de scope van de A&L adviseur goed te duiden.
In een ecosysteem zou de rol van de A&L adviseur kunnen zijn om de organisatie en actoren in het ecosysteem, te helpen begrijpen hoe haar waardestroom eruit ziet en hoe de interacties continu verbeterd zouden kunnen worden en daarmee de levering van producten versnellen. Naast de relatie tussen het team en het netwerk van klanten, ondersteunt de A&L adviseur dan ook het ecosysteem. Dit betekent trouwens ook dat de IT architectuur het ecosysteem ondersteunt. Met cloud technologie wordt dit ook steeds makkelijker en haalbaar.
En aangezien je in een netwerk van teams opereert, ziet het er dan als volgt uit (zie ook mijn vorige blog):

Je zou kunnen stellen dat de productowner in het ecosysteem de klantwensen en vragen ‘ophaalt’ en de A&L adviseur zou ervoor kunnen zorgen dat de samenwerking in het ecosysteem soepeltjes en gesmeerd verloopt. En dan is de A&L adviseur niet een regisseur of iets dergelijks, in een ecosysteem is er namelijk geen sprake van een regisseur. Alertheid en verbinden zijn kerncompetenties van de A&L adviseur en zij grijpt iedere kans aan om een interactie tussen 2 actoren te verbeteren. Zij staat zo nu en dan op het balkon(zie Heifetz), om te kunnen afdalen naar de arena en een interactie tussen actoren te beïnvloeden.

Hackathons of open-space bijeenkomsten zullen door de A&L adviseur georganiseerd en begeleid worden, met klanten en met directieleden. Dat is van belang voor het netwerk en draagvlak, waardoor teamleden na die bijeenkomst heel makkelijk informeel in contact kunnen treden met de actoren in het ecosysteem, al dan niet met ondersteuning van de A&L adviseur. De begeleiding van dergelijke bijeenkomsten gaat verder dan facilitering of de proces begeleider rol invullen; het is strategisch schakelen waardoor bepaalde actoren op het juiste moment mindful met elkaar in gesprek gaan, ongemak ervaren en verbinding maken. Voor het genereren van collectieve intelligentie of betekenisstructuren is trouwens meer nodig en daarover meer in de komende blogs.

In mijn volgende blog zal ik eerst ingaan op de strategische kant van Agile: strategisch agility. Er is naast de bekende ‘operationele agility’ scrum aanpak namelijk nog meer nodig waardoor A&L adviseurs, productowners en tribe-leads in het kader van waardecreatie en de interactie met klanten tot een waardevolle waardepropositie kunnen komen.

Customer delight with agile in an ecosystem(platform)

In leading(front-runner) companies using Agile, an obsession emerges to highlight ‘Customer delight’. Due to globalization, deregulation and new technology, the power in the market has decisively shifted to the customer who is now at the centre of the business universe. All actors like the company itself, customers and suppliers make part of an ecosystem or learning platform. The team is in the lead with regard to operational agility interacting with customers. The product owner deals with the customer stories and is supported by the agile learning advisor in all his/her relationships to achieve an open interaction with customers without thresholds. The scope of the agile learning advisor goes beyond the team process and organization development. He/she is sensitive for every opportunity to improve the interaction between actors in the ecosystem.

In my previous blogpost I wrote about the agile work environment as an example of an agile learning ecosystem. An agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In my second blogpost I wrote about the three leadership roles in teams. In the third blog I wrote about the so-called tribe leadership team (TL-team). In my last blogs I discussed leadership development and the role of HR in the transformation process and in an agile learning ecosystem.

Customer delight 
In Denning's research at leading companies using agile, such as Spotify, Microsoft, Barclays Bank, SRI, etc., an obsession emerges to highlight 'customer delight'. These companies have an obsession to add continuous value for customers and users as well as a recognition of the current need to generate directly, without friction value at large, anywhere, at any time for any product or service. And this goes beyond the clichés about customer orientation. The primacy of customer focus in Agile is more than an increased attention to the customer: it is a fundamental shift towards the purpose of the organization. Placing the primacy of the customer on a pedestal is the most obvious and also the most difficult aspect of the entrepreneurial organization. In a sense, the primacy of the customer is obvious, as Peter Drucker said in 1954: "There is only one valid purpose for a business, creating a customer." Without customers, a company cannot exist. Nevertheless, customer primacy is difficult to understand for managers who have learned to quote sentences as "the customer is number one" while driven by their internal systems, goals and processes, such as cycles of products that are released after several years and extensive slow moving controls. It is not that these companies intentionally ignore their customers; They do what they can for the customer, but only within the limits and limitations of their own internal systems and processes. In these companies, "the customer is number one" is often just a slogan. What we see in the most prominent Agile implementations is that "customer orientation" means something very different. In these companies there is recognition that, due to globalization, deregulation and new technology, the power in the market is decisively shifted from the Seller to the Buyer. The customer has become the boss. The customer is at the centre of the business universe, Denning calls it a Copernican revolution in management, similar to the Copernican revolution in astronomy. In these organizations, the relationship between the organizations and its customers comes into another perspective; they are actors in an ecosystem.

From organization to ecosystems 
Peter Wennink CEO ASML mentioned recently in the television programme Buitenhof: as an organization you are part of an ecosystem. The concept ecosystem is increasingly evolving in the description of work systems. It is inspired by natural ecosystems, which define an ecosystem as follows:
The whole of all organisms with their communities, populations and their interactions within a certain geographical or otherwise demarcated unit. 
As we look forward to a digital future, the definition of digital ecosystems may be helpful:
A distributed, adaptive, open socio-technical system with self-organization, scalability and sustainability inspired by natural ecosystems (Wikipedia). 
In an ecosystem, all elements of the ecosystem should be able to act well, it is sustainable and it is crucial that something has to be won by all elements involved; like customers, suppliers and the environment.
The journey to the North Pole by senior executives (Schiphol, Gasunie, NS and ING) to see and experience the state of the ice on the North Pole is an inspiring example. 
Another feature is diversity, as many parties are involved in an ecosystem. Diversity also gives rise to resilience to the ecosystem and each actor has room for manoeuvrability. Working in an ecosystem is about connections, cooperation, dependencies and relationships, also with actors outside the organization walls. You can no longer isolate the organization from the environment, for example, the customer is an integral part of the system. Previously sales or customer service had contact with the customer and, increasingly, teams have regular contact with the customer. Teams provide relationships with all kinds of parties and the whole makes it excel. You can no longer speak of a linear relationship with the customer.
In agile, the customer is deeply involved; the product owner mainly deals with the customer stories and prioritizes the customer stories into the backlog. At the end of each sprint, the review meeting with the customer (or with a representation of customers) takes place. During this meeting the minimum viable product is demonstrated and customer or user feedback is recorded. Team members are extremely alert to statements made by customers who may throw another light on the issue and add stories for the backlog. This is also the opportunity for all team members to experience the customer experience real-live.

Platforms 
New or successful organizations are increasingly operating as a platform, as a learning ecosystem with scalable learning(Hagel). A platform is a value-creating interaction between producers and customers and it provides an open participatory structure. Customers are part of their platform as participating users. An ecosystem is characterized by the digitization of products, services and business processes and the process of reforming the world market. The resources and connections between partners are incorporated smoothly into the activities and the platform. A fundamental feature of platforms is the presence of the network, making the platform ever more valuable with more and more users. Companies operating as a platform target their organization for change, think of Uber, AirBNB, Spotify, Haier, Amazon, LinkedIn, Google, Apple, etc. For more conceptual information about platforms, read the articles of Evans and Gawer (MIT)(2016) or read the book of Cor Molenaar: The power of platform strategy. The Chinese company Haier uses the platform concept and defines a network organization as an ecosystem without boundaries with a management without managers. Self-organization and entrepreneurship are a prerequisite for the platform economy. At Haier there are no hierarchies and managers; the platform owner and that is often the CEO, is for example a servant responsible for feeding (watering) the ecosystem (see also McCrystal). Special to Haier is that an autonomous team, a cell, can assume and dismiss people, and that the income of team members depends on the income generated by the team. Is that, perhaps, a bridge too far?

Value stream 
In an agile customer delight approach the goal is to deliver more and faster value for customers and then (scrum) teams do not just work as development teams.

Alexey Krivitsky argues that scrum should exceed the product development levels and should focus more on the value flow from idea generation, product development, maintenance to post-release activities. It is not for nothing that in many ING teams, people of Customer Service are part of the team. Teams improve the organization and the entire (eco) system.
Policy developers in municipalities do not only develop policy papers; they are also involved in the deployment of policies; planning and deployment are closely linked. 

Product owners and Agile learning (A&L) advisors 
In a platform or ecosystem the role of the A&L advisor changes, as the team is in contact with the network of customers and their suppliers. The A & L advisor guides the review meeting with the team and the customer at the end of each sprint and eases the conversation about (minimum viable) products made between the team, the product owner and the customer.

The agile learning advisor coaches the team and especially the product owner to ensure trust and to promote equality and cooperation. He/she supports the product owner in all his/her relationships and helps the product owner to be mindful of the customer and to achieve an open interaction without thresholds.

The A&L advisor is not only focused on product development, as illustrated below by Krivitsky.

Krivitsky shows that in 'new' teams A & L advisors will focus on the team and the product owner. More experienced teams know the rules of the agile game and then the agile learning advisor will focus more on organizational development. At the municipality of Ede we talk about organizational coaches, to clearly indicate the scope of the A & L advisor.
In an ecosystem, the role of the A & L advisor could be to help the organization and actors in the ecosystem, understand how to generate value and how they could continuously improve the interactions, thereby accelerating the delivery of products. In addition to the relationship between the team and the network of customers, the A & L advisor supports the ecosystem. This also means that the IT architecture supports the ecosystem. Cloud technology also makes it easier and more achievable. And as you operate in a network of teams, it looks like this (see also my previous blog):

You could imagine that the product owner(s) takes care of the customer's demands and questions in the ecosystem and the A & L advisor ensures that the ecosystem cooperation is operating smoothly. And then the A & L advisor is not an orchestrator as in an ecosystem there is no orchestrator at all. Alertness and connectivity are the core competences of the A & L advisor and he/she takes every opportunity to improve interaction between 2 actors. The A & L advisor is on the balcony (see Heifetz) and occasionally descends to the arena to influence interaction between actors.

Hackathons or open-space meetings will be organized and guided by the A & L advisor with clients and with management. This is important for the network and it allows team members to come into contact with the actors in the ecosystem after that meeting, with or without support from the A & L advisor. Guiding such meetings goes beyond facilitating or the process guiding role; it's a strategic acting so that certain actors will talk to each other at the right moment, experiencing discomfort, trust and connection. However for collective intelligence building or meaning structures more is necessary (see the blogs to come).

In my next blog, I will review the strategic side of Agile: strategic agility. In addition to the well-known operational agility scrum approach, additional activities are asked, which enables A & L advisors and product owners to operate in the context of value creation and customer interaction and a valuable value proposition will be developed.

Wednesday, March 22, 2017

Role of HR in agile


There is something happening in HR...... The self-managing organizations described in the book of Laloux have practically no supporting departments, like HR ……. In his study on leading agile organizations, Denning describes that there are practically no signs of external consultants and coaches. Bersin says in his 'Key predictions for 2017' that Learning & Development will still struggle immensely and Hans Bakker of Nyenrode states in his announcement for the Next learning event that there will be no HR manager in about 5 years.

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blogpost about the agile work environment as an example of an agile learning ecosystem. An agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In our second blogpost we wrote about the three leadership roles in teams. In the third blog we wrote about the so-called tribe leadership team (TL-team). In this blog we discuss the support of HR in the transformation process and in an agile learning ecosystem.

Deloitte (Bersin, 2016) distinguishes three fields in the role of People Operations (HR):
  1. Ensure that the operational human processes work efficiently; 
  2. Understand, organize and improve the employee experience; 
  3. Structure of the talent system.
1. Ensure that the operational human processes work efficiently
People Operations, Human Resources(HR), has an important task to ensure that operational human processes run efficiently and smoothly. These processes cover administration, salary, contracts, benefits and other personnel affairs, such as illness and dismissal. It also ensures that the IT support is up-to-date, including HR analytics.
One of the main tasks of People Operations is the recruitment of new employees, obviously in consultation with the business. It is useful to involve a few executives from the business to participate in the HR Steering Committee directing the recruitment activities. In the battle for talent and identification of talent, cooperation between the business and people operations is crucial. With regard to recruitment I further refer to the book written by Laszlo Bock: Work rules at Google.
It seems obvious to consider the onboarding of new employees also as a responsibility of HR, although I can imagine that the Executive action team may also pick it up. In an agile environment the internalization of the agile mindset in relation to values and culture is of outmost importance and the business with agile coaches can best bring it into the picture.

In agile the chapter leads are responsible for the HR cycle; planning, monitoring and evaluating employees. It is the People Operations task to design a performance review system that fits into the agile philosophy. An annual assessment no longer fits here; the chapter lead will organize regular dialogues with each team member. In Agile, you work in a cross functional team and so the team performance review should be associated with the individual review. In a POCLAC team, the chapterlead will collect information about a team member from the agile coach and the product owner. As working well in a team is so important, then other team members have also a say in someone’s review. However, do not make it complicated. For example look at the Google practice and subsequently address your efforts on the two tails (worst and best employees) where you will see the biggest performance improvements. And last but not least, when trust is a key value, then it should also be reflected in the new performance review system. In short the last word is not yet said.

2. Understand, organize and improve the employee experience and building up the talent system 
To organize and improve the employee experience writers, in many articles and blogposts authors argue that this would be a task of People Operations; that she would make the organization a 'great place to work' (Bersin, 2016). By this they also mean everything that has to do with culture, engagement and learning. However in an agile mindset this is something for the business, ownership should be in the business and it has to be sustained by the business. People and their interactions in teams, the culture of learning and experimenting is all about agile.

Learning is upgraded to strategy

I go back to the philosophy of an agile learning ecosystem. If you want an agile organization that rapidly and resiliently anticipates the digital disruptions, it is inevitable that you constantly learn in your work. You do not want it otherwise, these learning processes are crucial for survival. You can only be agile by learning rapidly. It is not for nothing that experiments are encouraged in an agile environment and that means learning all the time. Agile at ING means constantly working in labs. Hagel also referred to it as scalable learning. Birkinshaw sets learning in his presentation at the Peter Drucker conference 2016 as priority for strategy and transformation and he is quite right! Learning is "serious" business and you should not leave it to HR, and as a business you should do it yourself!


If you as MT choose to go on the path of an agile learning ecosystem, you will create a support team or change team that supports the organization in its change process. In the scrum approach it is called an 'Executive Action Team’ and is often called a change team. This team is the responsibility of the COO. Since the transformation process has no end, it is not a project, this team will constantly keep a finger on the pulse of the organization’s transformation. In this team, people with a people operations view will participate. The transformation means for example that it often requires a change in employment conditions, which will have to be managed carefully. In some organizations you see that HR is not really involved in the agile transformation process. When HR does not internalize the agile mindset itself, it is difficult to grow in that new role. Since the business is in the lead, it might be handy, but it is not wise for the long term.

Team as learning lab 
In a changing environment, the team will be a learning community; constantly you talk mindfully with each other to work even smarter. Working in short sprint cycles, using the agile meetings including the retrospective meeting where team members look back on the past period, makes work one big learning process. The intensive contact between the team and teams in the tribe will facilitate sharing of information. Proximity is an important factor to take note of information from another. Factors such as confidence, feedback and recognition might also be easy going.

Leadership development

In most successful companies, leadership development is most effective in the workplace, "embedded 'at work, summarizes a recent article published by Deloitte: Better pond, better fish. This article lists the five most important methods on how to promote the development of leadership in an ecosystem. The tasks of the business and HR are described and in an agile learning ecosystem I argue that the HR tasks described will be taken over by the business (see my last blog).


Agile learning (A&L) advisor 
Agile learning advisors will assist teams with the transformation, Hagel argues for a 'trusted' talent advisor and this person is often called an agile coach. At Spotify it is even a leadership role for people-oriented and group-oriented leadership, see also my second blog. I described in my 2nd blog that the agile coach buzzes as a bee around the teams, alert for every opportunity to support people and alert to any event which could be of value for team members. Agile coaches support each other to do better; they ensure the buzz in the network of teams. The A&L advisor is part of the business and not of People operations. In an agile approach it is also not appropriate to hire external agile coaches. Agile coaches support each other to become excellent in their craftsmanship. Make sure that agile coaches can rely on specific expertise, like behaviour experts, a learning expert, etc. These experts need not be a member of the organization, they might be part of a small pool of carefully chosen consultants and coaches by the People Operation(HR). A&L advisors have access to these people without permission. Of course you have made arrangements with them about fees, time investment and you periodically evaluate their added value, their price, etc.

Knowledge generation and craftsmanship 
Regarding skills and information provision the chapterleads play an important role (HR cycle). They ensure that all team members will develop and flourish. They are supported by the agile coach. Then you must indeed have to agree that the A&L advisor should and can provide the required support. And this goes further than that single question of an agile coach in a POCLAC meeting. If there is a need for information and chapter members with their chapter lead do not have the answer, the agile coach supports the tracing of a knowledge holder, a master. A sophisticated profiling system helps but is not always enough. The agile coach also organizes a 24-hour Question & Answer service for team members to provide requested information rapidly (see the concierge at Klick). In this way they also ensure that the knowledge database is filled with up-to-date information. Obviously IT ensures that content can be uploaded into smart systems so that employees are tailor-made informed on their dashboard and on their mobile app (including using profiling, analytics, etc.). The IT system is learning to publish tailor made information on your dashboard needed for tomorrow.


Continuously finding, organizing and sharing relevant 'content' is also called "Content curation ', see interesting publication from Anders Pink. In an agile environment, the role of learning professional will be taken over by the Agile learning advisor, chapter lead and by team members themselves. The
roadmap described by Anders Pink is a discussion; in an agile environment you do not need to look for a target group and you do not go for knowledge discovery; the agile workprocess is in itself the discovery journey. 

Content development 
Significant attention should be paid to content development as you cannot afford time-consuming procurement processes - the business and the customer cannot wait that long. At least you want to show the customer at the end of the sprint (within 2 weeks) something. Content providers must be able to present a 'minimum viable product' to the 'customer' in the agile way within a few days.

The clue is good information provision and then as the customer you have lower design demands. People Operations ensures that developers are ready for hiring with a “press of a button”. The A&L advisor in consultation with the chapter lead may initiate the process of content generation. They have the trust from management to take "good" investment decisions; confidence is in agile a key value and this also applies for content (learning material) development. And when a team member has information of value, then the agile learning advisor helps to ease this person’s burden of work so that valuable information can still be brought to the attention of others efficiently. Make sure that those readers are able to appreciate(score) - content, with badges for example, thereby automatically generating feedback and this motivates the content creator. As a result of the attention of the people in their vicinity, people will be more interested to read the 'curated' information.

Licence-to-work 
For each function (do you still speak of functions?) you assess the minimum competencies (qualifications). When employees lack certain minimum competencies, they should as soon as possible make the skills or knowledge their own. In an environment with digital disruption you cannot afford a delay. In terms of behaviour and knowledge People Operations provides a wide range of videos and other content that people can access directly. When people have too little knowledge about a particular subject, they can register immediately for (e) learning modules and/or video’s in the academy or learning portal. People Operations ensures that all kinds of learning programs for this purpose are ready for use, of course, in consultation with the chapter leads. The chapter lead should be able to rely on the Preferred suppliers providing those programs to ensure that the curriculum is up to date. Make agreements about that.

Subject matter areas are in change as well as the minimum knowledge and skills requirements. Periodically the chapter leads assesses which content is needed to stay up-to-date (knowledge, skills and behaviour). It is a matter of scheduling otherwise you forget it in the hectic activities of daily work. It is then up to People operations, in touch with the chapter lead, asking preferred suppliers to present an offer you cannot refuse. Obviously you have selected suppliers anticipating new developments and they inform chapter leads proactively about desired knowledge and skills, without overfeeding them.

Preferred suppliers
In an environment full of disruption you need partners with regard to education, training, information, content development, etc. You expect these partners to anticipate and inform proactively any changes in the business environment. In the fields of knowledge provision and skills development People Operations has the task to select the preferred suppliers, obviously with a link to the chapter leads. Together with procurement the contracts are drawn up and prices (fees) are determined. Since you ask for a rapid service, the fee will sometimes be higher than before. The supplier would also need to create a pool of people to be able to respond quickly. Just keep in mind however that the cost of a high-speed service is probably insignificant compared to the added value that the business may generate. Periodically you evaluate the services provided by the supplier, with People Operations in the lead. They check for example if the services provided are adequate and fast and that the invoices are in line with the quality of the product delivered. Obviously they rely on information from the chapter lead. The business must be able to trust that People operations has a sharp eye for their needs; they must be confident that they contract top suppliers for a reasonable price.

Technology
The business IT system should be equipped to provide team members with tailor made relevant information. Analytics and profiling are crucial. The Executive Action Team will work closely with IT, allowing valuable timely information presented on the dashboard and mobile app of employees. IT also ensures that all kinds of content with tags can be easily published by team members (whether or not supported by the A & L advisor) and readers can then appreciate (score) the content for example with 'badges'.

Transformation process 
HR has an important role in the transformation process to an agile learning ecosystem. What is needed above all is to strengthen the executive team action and to properly introduce the first agile learning advisors and guide them in their role. HR can also help in selecting people for the agile learning advisory role. A condition is that there are HR people able to support and facilitate these change processes. If not, the Executive action team will often be accompanied by externals.

Does HR go back to personnel affairs or does she evolve in the Executive Action team? 
Organizing and improving the employee experience in an agile environment is the responsibility of the Executive Action Team. A&L advisors support them. ChapterLeads have an important role in the HR cycle and in the professional development of employees. A point of concern is that the chapter leads pick up their role to build up and develop expertise by chapter members to become masters in their own area of expertise. People Operations(HR) will have to design a performance review system in line with the agile philosophy and appropriate values. HR equips the EA team, you could say that HR transforms into a part of the EA-team, not next to the business but embedded with the business. HR is agile, it's not a job but a role in the EA-team. HR is too often overlooked in the business transformation and there is too little time for good constructive conversations to assess the People operations’ role and tasks in an agile learning ecosystem. It is time to clarify roles in the future organization. We have to stop beating about the bush and raise the real issues with regard to HR in an agile learning ecosystem.
 -----

In the coming period a lot of interesting meetings will take place. The L&D network connect2LEARN will focus on the role of HR in the Agile transformation (before and after!).

Connect2AGILE offers a place for agilists to exchange knowledge and get to know fellow agilists to exchange lessons learned. For further information regarding the connect2 groups, please contact Kai Schut.

Blogs in progress:
  • Agile in municipalities 
  • Customer delight in an agile learning ecosystem