Manon
Ruijters en Ingelien Veldkamp stellen in hun boek DRIE dat ca. 80% van
het leren nauwelijks aandacht krijgt: het leren in de werkwereld. Dit is vergelijkbaar met het 70:20:10 principe. Het leren in de werkwereld vraagt in mijn ogen een paradigma shift. In deze blog richt ik mij op de rol van
leidinggevenden vanuit dit paradigma.
Over het algemeen verwachten organisaties en professionals van leidinggevenden dat zij
het leer- en veranderproces van hun medewerkers begeleiden. Is dit reëel voor het
overgrote deel van leidinggevenden ?
De meeste managers of leidinggevenden hebben veel op hun
bordje liggen; zij managen of sturen hun team aan, zij moeten targets of
teamresultaten zien te halen en ze zijn druk bezig met plannen en het volgen
van de voortgang om vervolgens medewerkers al dan niet bij te sturen. Vanuit de
HR cyclus voeren leidinggevenden functionerings- en
beoordelingsgesprekken uit, soms ook nog een jaarplan of pop-gesprek. Dit alles heeft tot gevolg dat veel
leidinggevenden (veel) meer dan 40 uur per week aan werk besteden; met andere woorden er kan eigenlijk niets meer bij.
Daarnaast speelt mee dat de span of control nog al eens uit te hand is
gelopen; niet de ideale 10 medewerkers maar 20 of meer. Ander punt is dat het
nog maar de vraag is of managers geselecteerd zijn op hun vermogen om het leren
en veranderen van hun medewerkers te begeleiden. Veel leidinggevenden hebben
niet het talent en/of het geduld om medewerkers te begeleiden. En last but not
least, de leidinggevende staat in een hiërarchische positie ten opzichte
van de medewerker en veelal vindt er 1 maal per jaar een beoordelingsgesprek
plaats. Dat bevordert niet de veiligheid om onzekerheden met elkaar te delen.
Ik stel dat het voor ca. 80% van de leidinggevenden niet reëel
is van hen te verwachten dat zij hun medewerkers begeleiden in hun leer- en
veranderproces. Veel leidinggevenden hebben misschien wel de intentie hebben om
het leren van hun medewerkers te begeleiden, maar het komt er maar niet van. De meeste bedrijven
en leerbegeleiders zullen iets anders moeten verzinnen, waardoor medewerkers wat betreft leren op het werk toch begeleid en ondersteund gaan worden.
Casus
Bij een team stalden we op tafel
de vraag uit: is het vanzelfsprekend dat de begeleider van jouw leerproces je
leidinggevende zal zijn? Al vrij snel kwamen teamleden met suggesties dat zij zich
goed kunnen voorstellen dat bij bepaalde onderwerpen de leidinggevende helemaal
niet de juiste persoon is. Dat iemand anders uit de organisatie meer op zijn
plaats zou zijn om te begeleiden. Dit gaf mensen letterlijk meer lucht. We
vroegen hen met elkaar te bespreken op zoek te gaan naar iemand binnen de
organisatie die hen zou kunnen ondersteunen in hun leerproces. We gaven hen de
volgende criteria mee:
·
Die persoon moet veilig en vertrouwd voor jou
zijn
·
Die persoon durft jou feedback te geven
Ik denk dat bij veel bedrijven een buddy, een collega of een
mentor meer mogelijkheden biedt om het leren te ondersteunen. Het is dan
wel cruciaal dat ook zij een beetje tijd krijgen om de buddy of mentorrol in te
vullen. Dat is een punt om met het management te bespreken. Wanneer de samenwerking
eenmaal op gang is, zal dat niet meer dan 5-10 minuten per week in beslag nemen. Bijkomend
voordeel van het werken met buddy’s is dat je in feite het collectief
leervermogen van de organisatie aan het versterken bent.
Rol leidinggevende
bij leren en veranderen
Sluit aan bij bekwaamheden waar managers goed
in (horen te) zijn en bouw voort op die talenten. Vanuit die gedachte is ligt het voor de hand bij leidinggevenden een
beroep te doen op hun management kwaliteiten zoals het plannen en monitoren van het leren van medewerkers. De leidinggevende heeft een cruciale rol bij de
verbinding tussen performance, afdelingsdoelen en de persoonlijke leerdoelen/vraagstukken. De
leidinggevende en de medewerker maken afspraken dat de medewerker met leerdoel
Y aan de slag gaat. Het is aan de medewerker aan te geven of aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan en het is aan de leidinggevende om die te regelen. In verband met leren heeft een leidinggevende
er met name belang bij om te weten of medewerker X met het leren en
veranderen bezig is, dat er beweging is, dat voorgenomen activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd worden. Wanneer een medewerker geen nieuwe leeractiviteiten plant en/of uitvoert, is het aan de leidinggevende om bijvoorbeeld op de wandelgang te polsen wat er aan de hand is.Tijdens het leerproces zal je je als leidinggevende nog niet teveel druk moeten maken over de resultaten, dat kan na een redelijke periode; een half jaar, een jaar.
Rol ICT
Het leer en veranderproces van medewerkers zou bijna geen extra tijd van leidinggevenden moeten vragen. Een handig internet programma zoals CasCas zorgt er voor dat de
leidinggevende geïnformeerd wordt over de activiteiten. Een wekelijkse of
maandelijkse mail met de stand van zaken van iedere medewerker is dan
voldoende. Op deze wijze kost het monitoren praktisch geen tijd.
Oproep tot
uitwisseling
Ik ben heel benieuwd hoe jullie vorm geven aan 'netwerk' leren; hoe organisaties te begeleiden opdat leidinggevenden de rol kunnen opnemen die hen past en hoe in gesprek te gaan met het management over de rol van leidinggevenden in het kader van leren van medewerkers.
Kas Burger
No comments:
Post a Comment