Maak social netwerken effectiever door het delen van verborgen ‘know-how’

Hoe managers hardnekkige problemen kunnen oplossen met behulp van de ‘Knowledge Jam’. 

Katrina Pugh heeft bij Intel een interessante methode ontwikkeld: ‘Knowledge Jam’. Met behulp van deze methode is de kans groter dat mensen in sociale netwerken kennis zullen genereren en dat er meer waarde toegevoegd zal worden. In dit artikel ligt ik deze methode toe.
In mijn vorige artikel heb ik stil gestaan bij de toegevoegde waarde van ‘Social Enterprise Networks’ in het kader van kennis generatie. Wetenschappelijk onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat de leerresultaten nog niet zo meevallen. Je ziet dat de mate van gebruik door medewerkers per bedrijf verschilt en dat veel bedrijven worstelen met de mate van betrokkenheid (engagement) van medewerkers op dergelijke platforms. Een ander punt dat ik aanroerde was dat het uitwisselen van informatie, nog niet betekent dat er kennis gegeneerd wordt. In 2002 schreef Nancy Dixon al dat niet zozeer het uitwisselen het punt is, maar dat mensen aan elkaar niet de goede vragen stellen.

Uiteraard zal je het gebruik van dergelijke netwerken zorgvuldig moeten introduceren; je bent niet zomaar met zijn allen een ‘digital native’. Daarnaast speelt mee dat veel mensen het gewoon enorm druk hebben en er niet aan toekomen om iets in de activiteiten-stroom te schrijven. Helemaal uit het zicht raken dergelijke platforms niet, aangezien mensen aldoor herinneringen via mail ontvangen en vaak zal dan de community leader even aan de bel trekken.

Knowledge Jam 

Katrina Pugh heeft bij Intel de methode ‘Knowledge Jam’ ontwikkeld. Zij stelt voor dat het team, al dan niet met een ander team, eens in de 2 of 3 maanden fysiek bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best-practice) met elkaar te delen en hergebruiken. Dit heeft tot doel dat teamleden deze kennis aan hun eigen werk verbinden en daarmee kennis genereren.

In haar analyse schrijft Katrina dat de meeste organisaties 2 hardnekkige problemen maar niet weten op te lossen:

1. Zij falen bij het onder de aandacht brengen van bruikbare kennis; 
2. Zij falen bij het overbrengen en verspreiden van hun kennis naar andere mensen die die kennis wellicht kunnen gebruiken.

Organisaties spenderen veel tijd en energie in weinig productieve interacties. In haar ogen falen organisaties omdat zij van drie verkeerde veronderstellingen uitgaan:

1. Managers denken dat zij weten waar de kennis te vinden is die de hoogste economische waarde heeft; 
2. Kennis bezitters denken dat zij precies kunnen voorspellen welke onderwerpen of contexten belangrijk zijn voor kennis zoekers; 
3. Managers gaan er vanuit dat kennis zoekers bekend zijn of in de wacht stand staan en vrijwillig de tijd nemen om die kennis uit te zoeken.

De problemen concentreren zich rond: kennis blinde vlekken, kennis mismatch en de kennis gevangenis. Zie voor een beschrijving van deze problemen, haar boek: Sharing hidden know-how.  

Knowledge Jam methode 
De methode kent 5 stappen en wordt begeleid door een ‘facilitator’.

1. Select: identificeer en prioriteer de onderwerpen en selecteer de deelnemers. De sponsor is vooral in deze stap van belang. De teamleider bepaalt, eventueel samen met de manager en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet ten slotte het waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de inventarisatie wat betreft  interessante onderwerpen te doen. In ieder geval is het slim om een kleine voorraad aan mogelijke 'Jam' onderwerpen te hebben. 
2. Plan::facilitator maakt de planning, nodigt deelnemers uit en bepaalt de gespreksonderwerpen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij het maken van de presentatie. Het is van belang om zoveel mogelijk de ‘verborgen’ stappen (impliciete kennis) en keuzes helder te krijgen; bijvoorbeeld waarom is op moment x voor optie A gekozen en niet voor optie B. 
3. Discover/capture: facilitator brengt kennisleveranciers en kenniszoekers (of hun vertegenwoordigers: makelaars) bij elkaar. De kennisleveranciers geven hun informatie en de anderen stellen zoveel mogelijk vragen. De bijeenkomst zal ongeveer 90 minuten duren. De meeste mensen zullen face-to-face aanwezig zijn. Wanneer de middelen aanwezig zijn, zouden ook een paar mensen op afstand de bijeenkomst kunnen bijwonen. Je kunt overwegen dat een leidinggevende deze bijeenkomst begeleid. 
4. Broker: de makelaars en kenniszoekers vertalen en verbinden de informatie met hun eigen werkpraktijk (hun referentiekader). De facilitator heeft hierbij een belangrijke rol.
5. Re-use: meet de impact van het hergebruik, bijvoorbeeld t.b.v. efficiëntie, innovatie, inkomen en werktevredenheid. De kenniszoekers geven hun 'kennis' resultaten terug aan de oorspronkelijke kennisleveranciers, die nu in feite ontvangers zijn geworden. Zij verbinden die resultaten vervolgens weer met hun eigen werkpraktijk. 

Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ veel tijd en aandacht wordt gestoken.

Dragers van de knowledge jam: facilitatie, het gesprek en de vertaling 
De Knowledge Jam kent drie pijlers die de aanpak dragen: de facilitator, het gesprek en de vertaling.

Discipline 1 : Facilitator of begeleider
De 'facilitator' is de smeerolie en de drijvende kracht achter de ‘knowledge jam’. De facilitator is cruciaal voor het managen van het gehele proces. De facilitator helpt het team de omgeving te verkennen en te focussen op wat nuttig is, waardoor relevante kennis zichtbaar kan worden (opheffen blinde vlekken). De facilitator maakt gebruik van het planningsproces om deelnemers aan boord te krijgen en orkestreert het 'jam' evenement, waardoor praktische know–how zichtbaar wordt. Facilitators helpen bij de verkenning in welke mate de kennis van verschillende mensen overlappen of aanvullen. Zo kan bijvoorbeeld een facilitator vertegenwoordigers van marketing in een engineering jam-event er bij betrekken.

Discipline 2 : Het gesprek 
Het gesprek is het middel om de betekenisvolle context beter te begrijpen. In de ’Jam’ van 90 minuten kunnen kennisleveranciers (mensen met ervaring in het delen), kenniszoekers (makelaars) en facilitators praktische betekenis geven. Een indringend gesprek tussen de kenniszoekers en informatie leveranciers kan informatie over de context rond de feiten opleveren. Je kan bijvoorbeeld vragen:

 "Hoe ben je tot het besluit gekomen om die toepassing te gaan gebruiken?" of

"Waarom zou je besluiten een nieuwe benadering te gebruiken bij die doelgroep?"

Maak context expliciet, schep de ideeën tijdens het gesprek (of virtuele ruimte), om van de ene context naar een nieuwe te reizen. De participanten zullen nieuwe verbindingen ontdekken tussen gebeurtenissen, uitkomsten, mensen, politiek, etc., die de kennisleveranciers voorheen zelf niet hadden overwogen. Het is zoals de theoreticus Karl Weick opmerkte, "Hoe weet ik wat ik denk totdat ik hoor wat ik zeg?"
Gesprekken kunnen moeilijk zijn; mensen kunnen bijvoorbeeld vrezen dat het delen van wat ze weten hen overbodig maakt, kunnen bang zijn voor kritiek en zij kunnen bang zijn dat iemand de informatie zal doorspelen naar het top management. De facilitator zal dit in goede banen leiden en zal de deelnemers uitnodigen hier ook een verantwoordelijkheid in te nemen. Zij bevordert een toon van nieuwsgierigheid en openheid door het tonen van respect en goed te luisteren en zij stimuleert participanten dit onderling ook te doen. Zij behandelt alle deelnemers met waardigheid en stimuleert een waarderende sfeer. Zij nodigt deelnemers uit om minder defensief te zijn en meer betrokken. Daarnaast helpt zij de deelnemers verbonden te blijven met de bedrijfsdoelstellingen.

Discipline 3 : Vertaling
Vertaling betekent dat kenniszoekers de ontvangen informatie verbinden met hun eigen werkcontext, zij worden uitgenodigd om kennis te genereren en toe te passen. Effectieve vertaling is vaak nieuw voor mensen en organisaties. Het is van belang om dit te begeleiden opdat de introductie en adoptie van verkregen informatie glad zal verlopen. De kenniszoekers en hun makelaars zullen nieuwe processen en werkwijzen in hun eigen afdeling of organisatie inbrengen, zij kennen de behoeften van hun afdeling en zij zijn verantwoordelijk voor het managen van de verandering. Zij moeten zich laten zien in de ‘Jam’ om er voor te zorgen dat ze nuttige inzichten opdoen en vervolgens bij terugkeer in hun organisatie kunnen verkopen. Dat kan soms een verontrustende boodschap zijn, bijvoorbeeld: 'We moeten deze klant op een andere manier betrekken ... '. Vertaling impliceert de verkregen informatie te vertalen in eigen woorden; herkaderen en verbinden met de eigen werkcontext.

Social media en knowledge Jam
Katrina Pugh stelt dat social media vooral de ‘facilitator’ en coördinatie missen. De ‘knowledge jam’ facilitator verleent 2 belangrijke diensten: zorgt ten eerste voor de goede condities voor een goed gesprek en ten tweede de alignment ofwel het betrekken van de juiste mensen in het proces, waardoor men zich kan richten op inhoud van hoge waarde. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in sociale netwerken en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven. Met een dergelijk intensieve sessie versterk je tevens de relaties in het team, je doet met andere woorden aan 'team building'. Wanneer je teams bij elkaar brengt, versterk je ieders netwerk.

Met de ‘Knowledge Jam’ is er minder overbodige en belastende informatie accumulatie en meer actie. Met de toepassing van facilitering, gesprek en vertaling, belooft ‘Knowledge Jam’ een stap voorwaarts te zetten in het delen van verborgen kennis . Knowledge Jam doet dit op een manier dat meer productiviteit, innovatie en tevredenheid kan opleveren.

**Het boek: “Sharing hidden know-how; how managers solve thorny problems with the knowledge jam” bevat nog meer informatie over de methode.

Ontwikkel vakmanschap op het werk en maak werk van duurzame inzetbaarheid

In de huidige competitieve en complexe markt is het noodzakelijk dat mensen hun vakmanschap onderhouden en verder ontwikkelen. Onder andere door de moeilijke economische situatie, besteden bedrijven steeds minder geld in opleiding van medewerkers. Direct rendement van de investeringen in mensen is van belang. In een recent onderzoek van de Vapro (2013) met als titel: Vitaal en productief werken in de industrie, concluderen de onderzoekers :

• dat de economische schade aanzienlijk zal zijn, wanneer weinig acties worden ondernomen om de inzetbaarheid van procesoperators te verduurzamen; 
• dat industriële bedrijven steeds hogere eisen stellen aan hun procesoperators gericht op vaktechnische kennis en vaardigheden en het daarbij behorende professionele gedrag;
• dat wanneer procesoperators niet meer voldoen aan de gestelde eisen en niet duurzaam inzetbaar zijn, de kans bestaat dat de productielocatie verplaatst wordt naar andere locaties (lees buitenland). 

Er bestaat een kloof tussen het inzien van het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers en er ook echt naar handelen. De Vapro constateert in haar onderzoek dat de Nederlandse industrie nauwelijks werkt aan duurzame inzetbaarheid en dat zij nauwelijks middelen vrij maakt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ondertussen vindt er in de industrie een voortschrijdende vergrijzing plaats met als gevolg een verlies aan vitaliteit, werkvermogen en verminderde instroom aan nieuwe ideeën op de werkvloer.

Vapro stelt dat een verandering noodzakelijk is en onderstreept dat dit een complex proces zal zijn. Dit vraagt een aanpak die is gebaseerd op gelijkwaardigheid, waarin alle spelers een eigen en ook gelijkwaardige rol en verantwoordelijkheid hebben. Het scheiden van bedenken en implementeren, alsmede het top-down doorvoeren van maatregelen, moet worden verlaten. Dit geeft namelijk onvoldoende betrokkenheid en zorgt ervoor dat de weerstand bij medewerkers zo groot wordt dat de noodzaak om aan de slag te gaan onvoldoende gewicht in de schaal legt.

Nieuwe leerwerkelijkheid 
Een nieuwe aanpak is nodig voor het ontwikkelen van mensen op het werk. De Vapro adviseert om naar manieren te zoeken om bedrijven en procesoperators te motiveren om daadkrachtig te werken aan het versterken van duurzame inzetbaarheid. Er moet tevens meer aandacht komen voor de verandercapaciteit van medewerkers. Moge duidelijk zijn dat een opleidingsportaal met een cursus catalogus dan niet de oplossing is.
De contouren van een nieuwe leerwerkelijkheid tekenen zich af; een leerwerkelijkheid die zich steeds meer concentreert op de werkvloer, in plaats van de cursuslocatie (zie ook het 70:20:10 concept en bekijk het filmpje van Jennings). Docenten/ trainers kunnen vervangen worden door collegae en mentoren en professionals kunnen in toenemende mate vervangen worden door ervaren collega’s. Daarnaast kunnen bedrijven slim gebruik maken van digitale leertechnologie .  

Mini conferentie: ontwikkeling vakmanschap op het werk 
Op 25 september organiseerde ik samen met Hans Hautvast en Martin Stevense een mini-conferentie om die nieuwe leerwerkelijkheid handen en voeten te geven: de ontwikkeling van vakmanschap op het werk. Er kwamen 3 aandachtsgebieden naar voren:

• werkomgeving; 
• richting geven en op het pad blijven; 
• werkervaringen. 

In dit artikel ga ik in op 'richting geven' en zal ik stil staan bij het organiseren en uitnutten van werkervaringen. Wat betreft de werkomgeving is cultuur een bepalende factor. Wanneer er bijvoorbeeld nauwelijks sprake is van een lerende organisatie, ligt het voor de hand dat er van het ondersteunen van vakmanschap ontwikkeling op het werk weinig terecht komt. Voor het leren, ontwikkelen van vakmanschap en employability hebben medewerkers (procesoperators) een stabiele en veilige werkomgeving nodig (Vapro, 2013).

Richting geven en organiseren leerervaringen
Werkgever en medewerkers zijn in principe samen verantwoordelijk voor het vergroten van kennis en vaardigheden door opleiding en training, bijhouden van ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf en het overdragen van kennis en ervaring aan collega’s (Vapro, 2013). Randvoorwaarde is dat verantwoordelijkheden en taken/rollen van alle betrokkenen helder zijn en dat er concrete afspraken gemaakt worden wat betreft het ontwikkelen van vakmanschap. De HR en performance cyclus is hierbij een handig hulpmiddel om richting te geven en om op het goede pad te blijven.
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij het zodanig inrichten van het werk, dat medewerkers daadwerkelijk aan hun vakmanschap kunnen en ook willen werken. Daarnaast is het handig dat er een collega is (mentor), die zo nu en dan over de schouder meekijkt en helpt bij het plannen en organiseren van mogelijk interessante werk- en leerervaringen.
Feedback over die ervaringen is dan weer cruciaal. De feedback tool CasCas ondersteunt dit proces.

In onderzoek van de Corporate Leadership Council (2012), geciteerd door Jennings (70:20:10 forum), worden de belangrijkste acties van leidinggevenden gepresenteerd die performance van medewerkers verbeteren:

• Leg de performance evaluatie standaarden uit; 
• Organiseer ervaringen waar medewerkers zich in kunnen ontwikkelen; dat ze iets nieuws meemaken, dat ze een taak gaan doen waar ze echt hun best voor moeten doen, dat zij in hun werk uitgedaagd worden, etc. 

In zijn rondgang door de fabriek, maakte de medewerker de manager attent op een technisch probleem.
Manager: Hoe zou jij dat oplossen ? was de simpele vraag.
Medewerker: hmm, ik heb wel wat ideetjes, zal ik die uitwerken?
Manager: Ik ben benieuwd, kom eind van de week ff langs en vertel dan hoe ver je bent.
Eind van de week liet medewerker zien hoe je dit slim en goedkoop kon oplossen; zo gezegd, zo gedaan.

• Zorg er voor dat er in projecten geleerd wordt; zowel in de keuze van projecten voor een bepaalde medewerker, als tijdens de uitvoering van een project. 
• en leg zorgvuldig de noodzaak van vakmanschap ontwikkeling uit (voeg ik eraan toe).  

Volgens Jennings heeft ervarend leren tijdens het werk veel meer impact op performance dan bijvoorbeeld het aanleren van een nieuwe vaardigheid.

De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt bij de mobilisatie van de individuele procesoperator (Vapro 2013). Op basis van de doelen (challenges) geformuleerd tijdens jaarplan gesprek, kunnen leerdoelen geformuleerd worden en kunnen medewerkers een leerplan opstellen, samen met de leidinggevende en eventueel met ondersteuning van een leeradviseur. Op basis van dit leerplan kunnen medewerkers hun eigen leerervaringen op de werkplek organiseren en zouden zij zelf richting kunnen geven. De praktijk leert dat hierbij ondersteuning en persoonlijke aandacht van anderen van belang is, met ondersteuning van een tool als CasCas. Het formuleren en plannen van leeractiviteiten blijkt een metacognitieve vaardigheid te zijn en dat zal je moeten oefenen, met ondersteuning van anderen, eventueel tijdens een korte workshop.

Van werk naar leerervaringen
Naast het plannen en organiseren van werk/leerervaringen, gaat het ook om het signaleren, waarderen en vastleggen van in potentie waardevolle ervaringen op het werk.

Signaleren
Veelal zijn medewerkers zich niet bewust van een belangrijke leerervaring en als men er al bewust van is, is dat van korte duur. Trots, voldoening, opluchting zijn indicaties dat men iets bijzonders heeft gedaan, maar wat precies? Soms zijn mensen zich er op korte termijn wel bewust van, maar wordt het niet vastgelegd en op een later moment staat het niet meer helder voor ogen en soms is men het gewoon vergeten. Medewerkers hebben anderen nodig om dat bijzondere moment ‘vast te pakken’, te ontleden en de leerpunten eruit te halen. Van belang is dat er voldoende mensen in je omgeving zijn die hierbij kunnen ondersteunen. Voor collegae geldt natuurlijk hetzelfde; hoe zorg je ervoor dat je collega het niet vergeet om er naar te vragen en je erop te attenderen?
Het is van belang dat het op team niveau vanzelfsprekend is om elkaar te ondersteunen en elkaar te bevragen over bijzondere werkervaringen. Het is soms handig dat iedere medewerker een maatje(mentor) heeft. Van cruciaal belang is dat dit allemaal bespreekbaar is in het team; door continu aandacht en tijd heeft een dergelijke werkwijze een kans om vanzelfsprekend te worden. Uiteraard heeft dit alles te maken met de leercultuur in de organisatie. De critical incident methode of bijvoorbeeld het kwaliteitenspel kunnen hierbij behulpzaam zijn.

Waarderen 
Een nieuwe techniek of slimme handeling is vaak beter waarneembaar voor de werkomgeving, dan voor jezelf. Daarom neemt het waarderen door collegae een centrale plaats in naast het signaleren. En juist de bevestiging van een ander kan er voor zorgen dat je je er echt bewust van wordt en dat je het niet snel zult vergeten. Complimenten geven als een vorm van waarderen zit bij veel mensen niet prominent in de genen en vindt weinig spontaan plaats. Je zult het als organisatie moeten organiseren, opdat de ander er zo nu en dan voor gaan zitten en antwoord geeft op de vraag of hij/zij de ander een bijzondere actie hebt zien ondernemen. Er zijn verschillende simpele trainingstechnieken voor handen die mensen kunnen helpen bij het waarderen.

Teruggeven van een observatie is 1, een goede vraag durven en kunnen stellen is 2. Het met elkaar uitdiepen van die ene observatie heeft meerwaarde en daarvoor is het van belang goede vragen te stellen, opdat de kans groot is dat de ander leert en kennis genereert. Dit is een zinvol onderwerp om in een teamvergadering te bespreken en regelmatig met elkaar oefenen hoe goede vragen te stellen.

Vastleggen 
Nadat het leermoment is ‘vastgepakt’, zou het zonde zijn wanneer dat leermoment verloren gaat. Het opschrijven, of anders gezegd het expliciteren van leermomenten is een handig middel om niet te vergeten. De medewerker zal het moeten vastleggen, zodat het later nog eens nagelezen of aan anderen getoond kan worden. Bijvoorbeeld wanneer de medewerker voor een bepaalde opdracht in aanmerking zou willen komen of solliciteert naar een nieuwe functie of baan. Vastleggen kan bijvoorbeeld door middel van een e-Portfolio dat hiervoor speciaal is ingericht of gewoon een speciale map die op het intranet staat, al dan niet toegankelijk voor een beperkt aantal mensen.

Herinnering; houd het signaleren en waarderen op de voorgrond 
Heel menselijk is dat je het door alle dagelijkse beslommeringen gewoon weg vergeet om stil te staan bij werkervaringen; het staat niet meer op de voorgrond (Weick, 1995). Iedereen heeft zijn of haar eigen manier om niet vergeten en het is slim om elkaar daarbij te helpen. Met behulp van internettechnologie is het vrij makkelijk om mensen er aan te herinneren elkaar te bevragen over bijzondere leer- en werkervaringen. De herinneringsmail gaat dan naar de medewerker zelf en naar het maatje of buddy. Uiteraard zijn dergelijke mailtjes enkel een hulpmiddel en er is meer nodig om mensen er toe te bewegen even tijd te nemen voor werkervaringen. Het is handig dat er nog iemand is die superviseert of de medewerker ervaringen vastlegt en die je eraan herinnerd periodiek stil te staan bij werkervaringen. Dat zou een rol voor de teamleider kunnen zijn, echter het is dan wel cruciaal dat dit gepositioneerd wordt vanuit persoonlijke aandacht en niet vanuit controle. Vanzelfsprekend is het van belang dat de leidinggevende mensen complimenteert (liked) of beloont met het bespreken van werk- en leerervaringen. Wellicht heeft een community facilitator hier ook een rol in.

Vaar mee op de stroom van sociaal platforms
Bij een aantal bedrijven (veelal wat grotere) heeft men een sociaal bedrijfsnetwerk geïmplementeerd. In de activiteiten stroom, wordt gebruikers gevraagd om regelmatig antwoord te geven op de vraag: Waar ben je nu mee bezig op je werk……... Het is de kunst om het voor elkaar te krijgen dat mensen op zijn minst 1 keer per dag iets schrijven over een interessante klus of werkervaring. Een ‘like’ sturen als feedback is een mooi begin; het is een steun in de rug als iemand teruggeeft het bericht gezien te hebben. Een mooi vervolg zou zijn dat de ander een goede vraag stelt. Ook dan weer is bespreking tijdens het werkoverleg van belang; bespreek met elkaar hoe elkaar effectief op de hoogte te houden van werkervaringen en hoe je zinvol op elkaar kunt reageren. Tevens is het slim om met elkaar te bespreken wat soort werk leerervaringen ook voor anderen interessant zouden kunnen zijn. Met andere woorden neem iedere dag een paar minuten om dit te overdenken.

Badges voor leer werkervaringen
Een optie zou kunnen zijn dat je een score a la amazon of een badge kunt koppelen aan een werkervaring van de ander. Hiermee ga je een stap verder dan een ‘like’, je maakt de waardering visueel. Bij het social platform Socialcast zie je een vorm van dit idee; men kan elkaar bedanken a.h.v. badges.




In masseren nieuwe werkwijze 
Het is helder dat het stilstaan bij werkervaringen niet zomaar ingeregeld kan worden. Het is daarnaast ook slim om iets te bedenken, waardoor de nieuwe werkwijze onderhouden wordt. Ik vermoed dat het werkoverleg hiervoor niet voldoende is. Een optie is dat het team eens in de 2 of 3 maanden bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best practice) met elkaar te delen. Dit heeft tot doel dat andere teamleden die 'best practice' voor hun eigen werk zouden kunnen gaan gebruiken; opdat zij zelf kennis genereren. De methode van Katrina Pugh: “knowledge jam” biedt hiervoor een goed handvat (ontwikkeld bij Intel).Om in een paar zinnen deze methode te presenteren, doet eigenlijk geen recht aan de methodiek, ik nodig je uit om op de link te klikken en het artikel te downloaden.

De methode kent 5 stappen:

1. Select subject. 
2. Plan participants and topics (sub-areas). 
3. Discover/capture knowledge collaboratively (a 90-minute virtual or in-person event, where comments get projected as they are typed); then 
4. Broker that knowledge into action; and 
5. Reuse and measure the impact of that reuse. 

In stap 1 bepaalt de teamleider, eventueel samen met de manager(sponsor) en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet het ten slotte waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de voorbereidingen te doen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij de wijze van presenteren. Tijdens de bijeenkomst van een dagdeel bevragen de andere teamleden de kennisleveranciers. Vervolgens wordt aan de andere teamleden gevraagd de verkregen informatie te verbinden met hun eigen werkpraktijk. Die resultaten worden vervolgens teruggegeven aan de kennisleveranciers en de kennisleveranciers, die nu ontvangers zijn geworden, maken vervolgens weer verbinding met hun eigen werkpraktijk.
Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ zoveel tijd wordt gestoken. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in social platforms en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven.

Ten slotte
Het is helder dat het ontwikkelen van vakmanschap of het werken aan duurzame inzetbaarheid een pallet aan ondersteunende activiteiten vraagt. Het is van belang dat het bedrijf voor mensen en hun ontwikkeling kiest. Dat betekent hard werken aan een open leercultuur. Dit zal ook gedragen moeten worden door het top management. Daarnaast zal al die inspanning gewaardeerd moeten worden; de afdeling interne communicatie heeft hier een belangrijke rol bij.

Kas Burger