Ik heb 31 januari 2014 deelgenomen aan de masterclass van Harold Jarche. Harold timmert samen met Jane Hart en Charles Jennings flink aan de weg op gebieden als social learning, connected learning & working en 70:20:10. (zie ook het nieuwe boek van Jane en Harold: Social learning handbook 2014).Ik ben geïnteresseerd in de fundamenten die ten grondslag liggen aan het Personal Knwowledge Management (PKM) model van Harold Jarche en vervolgens de uitwerking van de fase: ‘Sense’. In de artikelen en in het recente boek van Jane Hart wordt voor mij onvoldoende duidelijk hoe aan ‘Sense’ handen en voeten kan worden gegeven in een ‘connected’ bedrijf. In dit artikel wil ik een en ander toevoegen, waardoor sense-making meer vorm kan krijgen.
Daarnaast gebruiken Harold en Jane aldoor het woord ‘Share’ en dat geeft me een ongemakkelijk gevoel. In mijn ogen kan je vanuit leerperspectief helemaal geen kennis delen; je kunt enkel informatie delen. Is er nu sprake van een semantisch verschil, geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Als antwoord op mijn vraag zei Harold dat je 'share' veeleer een sociologische betekenis moet geven en minder een leerpsychologische. In dit artikel zal ik me verder concentreren op sense-making.
Korte introductie PKM
Harold zet het model Personal Knowledge Management (PKM) in de markt. Harold definieert PKM als volgt :
A set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world and work more effectively.” (voor meer informatie zie zijn website)PKM betekent zelfsturing (controle) over je professionele ontwikkeling, verbonden in de digitale werkplaats.
- Personal: in lijn met je kunde, interesses en motivatie (niet aangestuurd door externe krachten)
- Knowledge: informatie verbinden aan ervaring (weten wat, weten wie en weten hoe);
- Management: ‘dingen’ voor elkaar krijgen (en niet 'gemanaged' worden)
Seek gaat over het zoeken naar informatie en up-to-date blijven. Het opbouwen van een netwerk met collega’s en anderen is in dit verband nuttig. Het stelt mensen niet alleen in staat om informatie te vergaren, maar ook om informatie te ontvangen via betrouwbare bronnen.
Sense gaat over hoe mensen informatie personaliseren, gebruiken en tot kennis maken; je zou het ook gewoon leren kunnen noemen. Sense omvat het in praktijk brengen van wat we geleerd hebben en daar vervolgens over reflecteren. Vaak vereist het experimenteren, aangezien we het beste leren door te doen.
Share of delen omvat het uitwisselen van middelen, ideeën en ervaringen met onze netwerken evenals samenwerken met onze collega's. Delen heeft bij nader inzien minder te maken met leren en daarmee was 1 van mijn vraagtekens opgelost. De ontvanger van die informatie zou weer een sensemaking proces kunnen doorlopen.
Sense-making in een netwerk (ESN)
Jarche, Hart en Jennings plaatsen hun ideeën met name in ‘networked’ of ‘connected’ bedrijven. In toenemende mate zie je bedrijven zogenaamde Enterprise social network (ESN) platforms gebruiken (Yammer, socialcast, salesforce). In die context betekent ‘Sense’ het (zelf) organiseren van (leer)activiteiten, de activiteit beschrijven in de ‘activity stream’ (narrating), hierover reflecteren en het organiseren en ontvangen van feedback via die 'activitystream'.
Waarom een zandloper?
Seek en Share gaan over het netwerk en het gaat over communiceren met veel mensen. ‘Sense’ doe je veelal met een paar mensen, aldus Jarche tijdens de masterclass. Het gaat om een paar mensen die je vertrouwt en respecteert, vandaar het smalle deel van de zandloper. In het laatste boek van Jane en Harold krijgt het team een belangrijke plaats en terecht. Het team, je projectteam, je naaste collega’s, lijken een vanzelfsprekende plaats om ervaringen te delen en om sensemaking voor elkaar te krijgen. Jarche geeft dit als volgt weer:
Sensemaking doe je trouwens niet alleen met je team; daar schakel je ook je intieme contacten bij in en die hoeven niet in je team te zitten.
Mijn ongemak met Jarche’s verhaal
Er lijkt geen vuiltje aan de lucht, het klinkt allemaal heel logisch; in een ESN kun je informatie met elkaar uitwisselen, elkaar feedback geven en je kunt je virtuele gesprekspartners uitkiezen, etc. En toch word ik onrustig van zijn verhaal, het is mij te makkelijk en te romantisch; 12 jaar praktijk ervaring bij Schouten & Nelissen waren ook ontnuchterend. Interactie in een activitystream betekent veelal niet dat er geleerd wordt, dat er ‘sense’ gemaakt wordt en dat zowel de zender dan wel de ontvanger nieuwe kennis genereren. Het ‘liken’ of een korte reactie is van belang om betrokkenheid te laten zien, om gewaardeerd te worden, maar dat wil niet zeggen dat er geleerd wordt. Ik zie een risico wanneer medewerkers ervaren dat een virtueel netwerk te weinig oplevert, dat de dagelijkse werkdruk alle aandacht zal opeisen en dat men vervolgens afhaakt; met andere woorden men wordt minder ‘engaged’. Verder vraag ik me af of het team intiem (veilig?) genoeg is, om via een sociaal netwerk zinvol uit te wisselen. Soms biedt het team hiervoor voldoende mogelijkheden en een andere keer is er meer voor nodig. Zouden daarom face2face bijeenkomsten zoals ‘knowledge jams’ van belang zijn?
Ik had in eerste instantie de neiging om aan de hand van wetenschappelijk artikelen over Computer Supported Collaborative Collaboration (CSCL) de romantiek te ontluisteren.Maar, het is constructiever om een voorzet te schrijven over hoe inhoud te geven aan de ‘sense’ fase oftewel het smalle stukje in de zandloper. De zandloper is in mijn ogen namelijk wel een mooie visualisatie.
Zandloper en sense-making uitgediept
Ik zal mijn verhaal uitdiepen aan de hand van het simpele zender-kanaal-ontvanger communicatie model. Ik richt me met name op de performance van een medewerker, waar gedrag een rol in speelt. Uitwisselen over technische informatie is een ander verhaal, zie bijvoorbeeld de ICT fora.
Sense-making komt er op neer dat je wat doet met verkregen informatie; dat je een verbinding maakt met die informatie, dat er iets (kennis?) gegenereerd wordt. Hoe krijg je het dus voor elkaar dat iemand iets met verkregen informatie gaat doen en wat zijn daarvoor belangrijke condities?
Een boodschap of feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je eerder goed lezen; je zal de feedback of het advies eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie. Je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is dat de ander er wat mee kan. Ander aspect is dat je de ander al wat langer kent; je de context van de ander beter kan plaatsen en dan is het makkelijker feedback of advies te geven die raak is. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Vandaar dat in CasCas een gebruiker gevraagd wordt om een intimi te vragen de rol van mentor op zich te nemen.
Een gewenste reactie
Je hebt de meeste kans dat mensen ‘sense’ maken, wanneer de reactie of feedback bij hen een snaar raakt, dat zij er even stil bij staan en er even over gaan nadenken; dat er een verbinding gemaakt gaat worden. De reactie of feedback zou de volgende reactie teweeg kunnen opleveren:
- Ik weet even geen antwoord, hier moet ik eens rustig over nadenken;
- Dat is een waardevolle toevoeging…..
- Zo had ik er nog niet naar gekeken, neem ik mee …..
- Oeps, je verrast me…….
- Ik ben even van mijn à propos……
- Wat een rake opmerking, die moet even rustig indalen……
- ……….
Story telling
Biedt de zender voldoende stof voor feedback ? In een virtuele omgeving zal de ontvanger voldoende aangrijpingspunten moeten kunnen lezen om feedback te kunnen geven; wanneer ik je verhaal lees, dan denk ik ………, kan je dat voorstellen? Een persoonlijk kleurrijk verhaal biedt hiervoor tal van mogelijkheden; 'narrating' noemt men dat in het Engels. Story-telling is een krachtige methode, maar het is niet zoveel mensen gegeven om op schrift een persoonlijk kleurrijk verhaal te vertellen. Wanneer de zender de boodschap kort en saai geschreven heeft, kan dat bij de ontvanger het beeld oproepen dat de zender er ook niet veel moeite in heeft gestopt, waarom zou je dat als ontvanger dan wel doen? Bij Schouten & Nelissen riep ik mensen op om hun verhaal in te typen alsof ze het vertellen, om een persoonlijk verhaal te vertellen, echter met mager resultaat. Moet iedereen dan eerst getraind worden in het schrijven van verhalen? Lijkt me een brug te ver gaan.Een bijdrage van iemand uit je intieme netwerk hoeft trouwens minder beeldend te zijn, aangezien je de context van de ander in bepaalde mate kent.
Richt je boodschap
Sta als zender ook stil voor wie je mooie verhaal bedoeld is. Des te gerichter je een boodschap stuurt, des te meer kans dat de ander je boodschap met aandacht leest; in de trant van: “ik heb een mooie boodschap waar jij vast wat mee kunt” of "ik zit ergens mee, zou je me willen helpen ......". Een persoonlijk bericht nodigt eerder uit een reactie te geven die er toe doet. Met een persoonlijk bericht laat je ook zien dat je tijd in de ander hebt geïnvesteerd, je bevestigt dat je een relatie met elkaar hebt.
Aandacht en relatie
Feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je goed lezen, je zal het je eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan Iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie; je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is de ander er wat mee kan. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Een gebruiker in mijn programma CasCas vraagt bijvoorbeeld een collega op het werk om mentor te willen zijn.
Vragen stellen
Nancy Dixon stelt dat kennisdelen niet het probleem is maar dat we elkaar geen goede vragen stellen. Vanuit respect en veiligheid, in een vrije ruimte, zou er veel meer ruimte voor argumentatie moeten zijn. Socrates had het nog niet zo slecht bedacht. Aandacht en tijd is ook van belang bij het stellen van een goede vraag. Wanneer je de ander echt verder wilt helpen, kan een goede vraag wonderen verrichten. Maar het stellen van die ene houtsnijdende vraag vraagt tijd. Voor een dierbare collega of iemand van je netwerk ben je eerder geneigd om tijd te investeren om die houtsnijdende vraag te formuleren. In een vorig artikel heb ik uitgeweid over de waarde van scripting waarbij mensen geholpen worden bij het formuleren van goede vragen.
Wie gaat goede vragen stellen?
In de ideale situatie gaan mensen aan elkaar goede vragen stellen. Goede vragen stellen is een kunde en dat kan je leren maar velen gaat dat niet vanzelf goed af. In verband met Enterprise social networks zou de community manager kunnen helpen bij het stellen van goede vragen. Een community manager is een belangrijke rol, maar ik betwijfel hoeveel groepen een community manager kan begeleiden. Hoeveel community managers zou je dan wel niet moeten hebben bij een bedrijf van 20.000 medewerkers? Naast de community manager zal je op de werkplek een en ander op gang moeten brengen; opdat mensen het zelf gaan dragen, opdat het duurzaam wordt. Bij leertrajecten heeft de leerbegeleider of een coach een belangrijke rol heeft bij het inmasseren van online feedback technieken; het is hun rol om goede vragen te stellen en om feedback te geven.
Argumentatie
Een stapje verder dan feedback gaat het stellen van een argumenterende vraag. Vanuit respect en met het oog op behoud van een goede relatie, zoek je naar vragen, stellingen om het persoonlijk vraagstuk van de ander in een breder perspectief te plaatsen; een ander gezichtspunt in te brengen. Soms heb je ook voor ogen om de ander uit zijn of haar comfort zone te brengen. Zeker met gedrag heeft de ander veel aan feedback die uitnodigt buiten het bekende gedragspatroon te stappen. Al zal dan ook snel een face2face gesprek van belang zijn. Wanneer je verder wilt komen, is het is zinvol om mensen te benaderen die vanuit respect verrassende vragen en opmerkingen kunnen en durven plaatsen.
Eerst doen en dan sense-maken
Bij gedragsverandering en ik denk ook bij het toepassen van nieuwe kennis, zullen mensen uit hun comfort zone of uit het hun bekende (gedrags)patroon moeten stappen. Boonstra(2006) noemt dat ‘unfreeze’ met een knipoog naar Kurt Lewin. Sense-making heeft toch met name met ervaren (enacting) te maken en dat zal maar in beperkte mate in een ESN plaats vinden. Die ervaringen zal je veelal moeten organiseren. Vertellen over die ervaringen en daar feedback van intimi over ontvangen, dan verhoog je de kans op sense-making.
Virtueel en face2face
Sense making gaat om de virtuele interactie met enkele intimi en collegae. Voor die relaties is het zo nu en dan van belang dat je face2face de relatie met elkaar bekrachtigd. Dat geldt ook voor teams, ook zij zullen periodiek face2face bij elkaar moeten komen om de relaties te versterken en dan ben je er niet met een reguliere teambijeenkomst. Je zult iets met elkaar moeten beleven. Of zoals Peter Senge van het weekend in de NRC zei: “Mensen gaan alleen anders denken, als gevolg van nieuwe ervaringen en nieuwe relaties”. Hij stelt denk ik terecht dat je teams niet moet romantiseren; werken in een team betekent hard werken. De organisatie zal mensen moeten helpen de vereiste vaardigheden te ontwikkelen om in een team te werken en te leren; face2face en in een ESN. Wat betreft die face2face team bijeenkomsten is de metafoor van opladen denk ik van toepassing; na de bijeenkomst zijn de relaties opgeladen om de volgende maanden met elkaar in het social network, via twitter en ook gewoon via email informatie uit te wisselen en kennis te genereren. In het kader van hergebruik van kennis zijn knowledge Jams sessies en team bijeenkomsten zinvol.
Kortom
Sensemaking met behulp van een Enterprise Social Network draait om de volgende zaken:
- Met intimi en collegae uitwisselen
- Elkaar goede vragen stellen
- Contact maken en reflecteren
- Doen
- Protocol en scripting
- Ideeën laten komen en rijpen
- Knowledge jams
- ………..
No comments:
Post a Comment