Translate

Tuesday, December 22, 2015

Technologie ondersteuning bij een werk- en leer ecosysteem

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Een Agile werkomgeving is mooi voorbeeld van een werk en leer ecosysteem. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren. In mijn tweede blog over dit onderwerp introduceerde ik de werk- en leeradviseur die medewerkers en hun team ondersteunt. In dit derde blog ben ik ingegaan op de organisatie van inhoud en op welke wijze die content gepubliceerd kan worden. In dit blog sta ik langer stil bij de technologie, ook in relatie tot leerapplicaties.

Ik beschrijf eerst de contouren van technologie in een werk en leer ecosysteem en belicht ik de HR trends ivm technologie. Vervolgens beschrijf ik de plaats van leermanagement systemen. Ik onderbouw mijn verhaal regelmatig aan de hand van een recent webinar van Josh Bersin van Deloitte. 

Technologie 
In een werk- en leerecosysteem verandert de scope van de technologie; je concentreert je met name op de applicaties waar de medewerker mee werkt. Je streeft er naar dat alle informatie zoveel mogelijk op het dashboard op 1 plaats te vinden is. Slimme organisaties maken gebruik van de laatste technologische mogelijkheden, zoals:
  • iedere dag krijg je als medewerker via je dashboard feedback hoe je projecten ervoor staan en ontvangt informatie aan de hand van indicatoren over je prestaties; 
  • iedere ochtend ontvang je suggesties op je dashboard in het kader van uit te voeren activiteiten; voor een onderhandelgesprek staat er een filmpje met tips voor je klaar en 1 A4 met do’s en don’ts, voor een eerste gesprek met een nieuwe opdrachtgever staat een filmpje klaar met de belangrijkste aandachtspunten en valkuilen, etc. 
  • op basis van je werkzaamheden presenteert het systeem suggesties om verder te groeien in je vak en als persoon; 
  • het systeem presenteert ’best practices’ van de organisatie, die wellicht ook voor jou van pas komen; 
  • het vraag en antwoord (Q&A) functionaliteit geeft suggesties wie kan helpen bij het oplossen van een probleem en door middel van badges kan je zien in welke mate andere collegae die collega al dan niet zeer gewaardeerd hebben; 
  • door middel van de zoekfunctie (googlefunctie) in het bedrijfssysteem van het bedrijf, krijg je met 2-3 klikken antwoord op je vragen of suggesties; dat geldt voor zowel kennis als ook voor gedragscompetenties. Inhoud is georganiseerd in kleine eenheden: ‘nuggets’ of micro-content;  
  • door middel van het ‘social software’ systeem ben je goed op de hoogte van de werkzaamheden van je andere teamleden en kan je andere teams volgen; 
  • regelmatig krijg jij feedback en je kunt feedback op ieder moment geven aan je leidinggevende, aan collegae, over ‘content’, etc. 
  •  …………………….
Je zou het kunnen samenvatten als ‘analytics driven systems of engagement’ met veel gebruik van apps en data als het 6e zintuig.

De evolutie van HR systemen verloopt van elearning, performance talent, naar netwerk applicaties en de komende jaren is de trend naar engagement systemen, met apps die het werk leven beter maken(Bersin, 2015). Het management denken in historisch perspectief evolueert van hiërarchisch leiderschap naar samenwerkend management en anno 2015 naar het netwerken in teams. Niet de individuele medewerker maar teams en hun teamleider zijn nu koning. En misschien draait het in 2020 om betekenis en empowerment?

Performance talent 
Bijna alle grote ERP leveranciers hebben andere bedrijven overgenomen, opdat zij de HR kant goed kunnen bedienen. SAP, Oracle (met voorheen Peoplesoft) en Cornerstone (LMS) scoren bij Gartner 2015 het hoogst qua leiderschap en performance. Goede talent management software ondersteuning is een randvoorwaarde geworden; strategische meerwaarde heeft het niet. Performance management staat trouwens niet in een al te best daglicht bij bedrijven:
Enkel 12% van de bedrijven wereldwijd gelooft dat bestaande performance management processen het waard zijn om er tijd in te steken (Deloitte Human Capital Trends, 2015). 
De jaarlijkse HR cyclus gaat naar continu management en (performance) feedback (liefst gericht op je sterktes). Met continu coaching voor ontwikkeling en medewerker motivatie zijn dit de nieuwe aandachtspunten bij performance management, naast de ‘oude‘ factoren als compensatie, performance verbetering, talent besluiten en wettelijke documenten.

Netwerk applicaties:
Samenwerken en social Software dat het samenwerken en sociale media ondersteunt, past in de trend bij organisaties. Op het gebied van software in het werk scoren volgens Gartner 2015 de volgende grote ERP systemen het hoogst: Microsoft (met Yammer), IBM, Jive en Salesforce. SAP, Google en VMware scoren nog wat minder. Het ligt in mijn ogen voor de hand om het samenwerken en kennisdelen te ondersteunen met bedrijfsapplicaties en niet met Leermanagement systemen. Voorkom in ieder geval dat content in twee verschillende systemen te vinden is met alle onduidelijkheid van dien.

Engagement en Feedback
Volgens Deloitte staat bij bedrijven wereldwijd cultuur en engagement op 1 als de top talent uitdaging (human capital trends, 2015). Het wordt op de voet gevolgd door leiderschap ‘gaps’. In het onderzoek van Schaufeli (2013) staat feedback op de tweede plaats als factor ivm engagement of bevlogenheid. Tevens concludeerde hij dat ca. 50% van de medewerkers geen feedback ontvangt hoe hij of zij het doet (prestatie feedback). Met een flexibel software systeem kan je op allerlei momenten feedback geven en ontvangen aan/van leidinggevenden, collegea, klanten, etc. Feedback is cruciaal bij samenwerken en het delen van informatie en dan is het in ‘social software’ te vinden.
Technologie ondersteuning wat betreft engagement staat nog in haar kinderschoenen, al zie je de eerste grote ERP partijen er al op inspringen, zoals Sales-Force, VMware en Microsoft. Zij zijn nu bezig om feedback op allerlei plekken in te bouwen, als iets wat bij het werk hoort en je regelmatig doet. Op dit moment zie je tal van nieuwe kleinere bedrijven met software voor engagement en feedback, uiteraard met apps. Het is voor hen de uitdaging om toegang te krijgen tot de reguliere hulpmiddelen die medewerkers gebruiken om hun werk te doen, waardoor zij in het verlengde van die werkzaamheden meteen uitgenodigd worden feedback en complimenten te geven, bedankjes te sturen en badges uit te delen, etc. Denk bijvoorbeeld aan software die projectmanagers of projectleden gebruiken, of software die je gebruikt bij het uitvoeren van je taken, etc. Losstaande apps. zullen te weinig voor de hand gebruikt worden (het is teveel moeite) en leveren vervolgens te weinig op. Sensoren (wearables e.d.) zullen medewerkers in toenemende mate persoonlijke feedback geven over hun welzijn en tips geven hoe hun welzijn te verbeteren. Bersin somt de volgende onderdelen van een engagement systeem op:
  • Mobiele HR en selfservice apps 
  • Realtime engagement 
  • Predictive analytics 
  • Personality and prehire 
  • Social recognition, zie ook ted talk van Arnold Blits
  • Integratie van workforce management, talent en HRM
Technologie trends 
Het werk- en leer ecosysteem drijft op de technologische ontwikkelingen. Josh Bersin van Deloitte beschrijft in zijn recente whitepaper een aantal technologie trends. De belangrijkste trend is wellicht dat HR applicaties instrumenten voor medewerkers worden zodat iedere medewerker beter zijn werk kan doen. In zijn webinar (1-12-2015) merkt Bersin op dat technologie voor leren ontworpen is voor cursussen, terwijl de markt m.n. vraagt om ervaringen te organiseren. Voor de details verwijs ik naar het whitepaper, hier ligt ik er een paar uit:
  • Emergence of ERP Providers in Expanding Talent Management Segment 
  • Built-for-the-Cloud Providers Redefine HR Functions 
  • New Software Categories: Feedback, Engagement, and Culture Management 
  • Learning Experience Middleware: Integrating Content from Everywhere 
  • Growth of Predictive Analytics: The Value from New Vendors and Solutions 
  • Pace of Innovation Accelerating, but Engagement still critical 
Het werk- en leer ecosysteem is in feite het resultaat van al deze ontwikkelingen. Ook de grote ERP leveranciers hebben de strategie de mens en hun talenten centraal te stellen. Er is een toenemende mate een vraag naar feedback en engagement ondersteuning. Content komt overal vandaan en je zorgt ervoor dat al die info gepersonaliseerd op het dashboard van de medewerker terecht komt, al is dat wellicht makkelijker gezegd dan gedaan. Analytics spreekt voor zich.

Middleware
Middleware is systeemsoftware die de informatie-uitwisseling regelt tussen de software van de ‘content’ aanbieder en de software die de bedrijfsgegevens beheert. Er is de belofte van ‘leer’ Middleware, dat zij ‘content’ uit allerlei bronnen kan halen en integreren. Elke bron heeft een ‘middleware’ laag. In de bedrijfsapplicatie vraagt het een “boven op“ oplossing, die de ‘content’ laat zien, presenteert en interpreteert. Middleware is lijmende programmatuur die lagen verbindt.

Je hebt per bron een semantische vertaling nodig naar een semantisch model dat in die "boven op" oplossing gehanteerd wordt. Het bouwen van middleware vraagt om diepgaande kennis van de problemen van communicatie, synchronisatie en distributie. Bersin constateert dat er nog geen goede ‘middleware’ oplossing is, om alles bij elkaar te brengen tot een geïntegreerde ‘content’ ervaring.
One would have expected the LMS vendors to address this issue, but most of them have focused on talent management software instead. 
Je ziet een paar grote partijen die veel informatie en leermateriaal verzamelen, zij zijn een wereld speler en uitgever geworden. Ik kan me goed voorstellen dat hun leerobjecten beschikbaar komen op het intranet bij bedrijven. Juist een wat grotere speler is beter in staat goede ‘middleware’ te bouwen, zodat de meeste bedrijven hierop makkelijk kunnen aansluiten (vaak ook weer gebruik makend van API’s).

LMS en e-learning: een heroverweging 
In een werk en leerecosysteem vraagt het inzetten van leerapplicaties denk ik om een heroverweging. Naast de complete ‘content’ diensten, ondersteunen de ERP bedrijfsapplicaties steeds meer activiteiten en is er minder behoefte aan een fors LMS, tenzij het bedrijf daar al over beschikt……. Zie trouwens ook de rapporten van Gartner, met een lagere score voor LMS systemen voor Samenwerken en social in vergelijking met ERP bedrijfsapplicaties. Bersin voorspelt dat dat het LMS enkel als data terug te vinden is en als zodanig geheel niet meer aan te wijzen is.

Dat opleidingsinstituten en scholen wel LMS’en blijven gebruiken, ligt voor de hand.

Elearning modules ontwikkelen? 
In toenemende mate kan je met bedrijfsapplicaties emodules publiceren en heb je daar dus geen LMS meer voor nodig. De grote LMS systemen bieden ook de mogelijkheid om e-learning modules te bouwen. Wanneer je als bedrijf niet beschikt over een dergelijk LMS, dan is het goedkoper om gebruik te maken van e-learning generatie applicaties. Vervolgens publiceer je de emodules via de bedrijfsapplicatie. Wanneer je filmpjes via het You-tube kanaal en andere ‘content’ via social en samenwerken ondersteunende software met een ‘google’ zoeksysteem kan publiceren, is het maar de vraag of je nog wel emodules moet willen bouwen. Wanneer content gepubliceerd is in hapklare brokken en medewerkers zelf verantwoordelijk zijn om informatie te vergaren, is het nog maar de vraag of je een elearning module moet willen ontwerpen. Hiermee vermijdt je tevens het dilemma dat je in het ontwerpproces rekening moet houden met al die verschillende doelgroepen. Wanneer het onderwerp geen bedrijfskritische competentie betreft, zou ik sowieso niet zelf bouwen en medewerkers toegang verschaffen tot emodules van derden (Crossknowledge, ….).
De situatie ligt anders wanneer er sprake is van een businesscase waar veel medewerkers mee te maken hebben. Dan kan ik me voorstellen dat je overweegt emodules met gamification elementen te bouwen.

Tracken van opleiding en ondersteuning
Veel organisaties gebruiken een LMS om bij te houden wie welke opleiding heeft gevolgd. Een dergelijke functionaliteit is ook mogelijk met de talent management suites. Het vastleggen van gevolgde opleidingen heeft veelal te maken met basis kennis en vaardigheden: licence to work. Belangrijker is om te weten welke medewerker bijzondere kennis of vaardigheden bezit en dat staat nogal eens los van de gevolgde opleiding. Je kan dat ondervangen met arbeidsintensieve EVC procedures, wat weer aandacht van de leidinggevende vraagt. Beetje zonde van je tijd. Slimme talent management suites kunnen de gewenste data zonder EVC procedures produceren. Systemen met analytics kunnen sowieso monitoren welke documenten een medewerker heeft geraadpleegd.

In een mensgerichte organisatie is het de vraag of je nog wel wilt weten of iemand al dan niet een elearning module tot een goed einde heeft gebracht; het heeft in mijn ogen iets teveel blauwe trekjes en is teveel van uit een controlerend en beheersmatig perspectief ontworpen. Wanneer een medewerker vastloopt in een elearning module, is het slim dat een W&L adviseur daarover een seintje krijgt. Je zou ook kunnen stellen dat wanneer mensen in de organisatie verantwoordelijk zijn voor hun leren, dat een dergelijke dienst minder relevant is. Veel belangrijker is dat je mensen verleid om contact te zoeken met mensen die zouden kunnen helpen en wanneer ze dat doen dat je hen daarin aanmoedigt, dat je dat als organisatie waardeert en zowel de vrager als de helper hiervoor beloont, bijvoorbeeld met badges. Vanzelfsprekend wordt de vrager om feedback gevraagd over de geleverde informatie en over de ondersteuning van de ander en dat krijgt de W&L adviseur weer onder ogen om de dienstverlening te kunnen verbeteren. Een W&L adviseur zou ook even bij het koffiezetapparaat voor de neus weg kunnen vragen of nog extra ondersteuning nodig is. Wat je ook wilt weten is of het leerobject gebracht heeft wat de gebruiker nodig heeft, heeft het waarde gehad en standaard vraag je daarnaar. Sowieso kan je monitoren of content veel geraadpleegd wordt of niet. In mijn eerste blog schreef ik al dat in een werk- en leerecosysteem content van weinig waarde een stille dood sterft, zonder dat de organisatie er iets aan hoeft te doen.

Toetsen 
Het kan zinvol zijn om opgebouwde kennis te kunnen toetsen, al zal dat met name van belang zijn voor basis modules. Met software van Teelen of Questionmark perception kom je dan een heel eind. Een toets kan bijdragen aan de motivatie om te leren. Ik zie het ook als een stok achter de deur om kennis tot je te nemen, al zal dat met name gelden voor basis kennis opleidingen: licence-to-work. Onderzoek in het hoger onderwijs liet zien dat formatief toetsen aan de ontwikkeling van zelfregulatie kan bijdragen. Zelfregulatievaardigheden gaat over het activeren van voorkennis, plannen, selecteren van strategieën, monitoren, aanpassen, reflecteren en evalueren. Door formatief toetsen evalueren lerenden hun studievoortgang, herkennen ze hun sterke kanten en tekortkomingen en gebruiken ze deze informatie om tegemoet te komen aan hun leerbehoeften en leerdoelen (Wiliam, 2014). Formatieve toetsen zijn met name inzetbaar bij geprogrammeerde basisopleidingen, waarbij leerdoelen geformuleerd zijn. Het is trouwens nog best een forse klus om een kennistoets samen te stellen, die daadwerkelijk toetst of iemand bepaalde leerstof voldoende beheerst. De investering om een toets te ontwikkelen is eigenlijk alleen gerechtvaardigd wanneer een groter aantal mensen de toets gaat doen.
Voor leersituaties in het werk, in het kader van excelleren (operational excellence), zullen toetsen minder van belang zijn. Er is dan namelijk geen sprake van keurig geformuleerde leerdoelen en er is ook niemand die een toets zou kunnen samenstellen. Daar is trouwens ook geen tijd voor om een toets te ontwikkelen.

Thursday, December 10, 2015

Organisatie van leer- en werkbronnen met bedrijfsapplicatie ondersteuning

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker met zijn of haar talenten centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren. In mijn tweede blog over dit onderwerp introduceerde ik de werk- en leeradviseur die medewerkers en hun team ondersteunt. In dit derde blog ga ik in op de organisatie van inhoud en op welke wijze die content gepubliceerd kan worden.

Ik beschrijf eerst een paar algemene noties. Vervolgens beschrijf ik de organisatie van werk en (leer) bronnen. Ten slotte ga ik in op de technologie en (her)positioneer ik de leer applicaties.

Zelfsturing
Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid is een belangrijk principe bij een werk- en leer ecosysteem. Medewerkers gaan zelf op zoek naar gewenste informatie. Het is vervolgens aan de organisatie om er voor te zorgen dat er voldoende te ‘googlen’ valt. Ter illustratie zie hieronder het voorbeeld van Philips Lightning.
Philips Lightning wilde dat alle medewerkers alle basics van lightning eigen hebben gemaakt. Met alle medewerkers wordt de afspraak gemaakt dat iedereen over een jaar het examen gehaald zal hebben. Philips zorgt er voor dat alle hulpmiddelen klaar staan; e-modules, een video kanaal met veel korte filmpjes, senior professionals die benaderd kunnen worden, etc. Het is aan de medewerker om de relevante informatie op te zoeken en eigen te maken. Vervolgens kunnen mensen het examen gaan doen en het certificaat halen. Philips monitoort welke leermiddelen het meest geraadpleegd worden en welke weinig.
Belang van snelheid
In de zeer competitieve wereld kan je het je niet meer permitteren om gewenste content te presenteren met een ontwikkeltijd van meer dan 1 jaar. Voor het uitgebreid ontwerpen van leerprogramma’s is geen tijd meer.

Basis leergangen en cursussen zijn een ander verhaal 
Ik richt me in dit blog op de reguliere leer en werksituaties en wat er nodig is om te kunnen excelleren - "licence to excel". Ik richt me in mindere mate op de basisopleidingen voor een bepaalde functie: licence to work. Bij een basiscursus of opleiding kan ik me voorstellen dat je een leerprogramma maakt, aangezien aan die inhoud in de tijd vaak niet zoveel verandert en je ook met grotere getallen cursisten te maken hebt. Dit geldt trouwens ook voor de onboarding programma’s die je nieuwe medewerkers aanbiedt. Basisopleidingen zijn te vinden op het het intranet, dat zou je een academie kunnen noemen.

Pallet aan bronnen in hapklare brok 
In een werk en leer ecosysteem is er een pallet aan (leer)bronnen waar medewerkers informatie kunnen vinden die zij nodig hebben voor werken en leren. Om die informatie makkelijk te kunnen vinden, worden alle (leer)objecten (nuggets of micro content) getagged, zodat zoekopdrachten binnen een mum van tijd (met 2-3 klikken) de gewenste informatie opleveren. De informatie wordt zoveel mogelijk als hapklare brok opgeslagen. Wat betreft (leer)bronnen denk ik bijvoorbeeld aan de kennisbank van de organisatie, het Youtube kanaal van het bedrijf, handleidingen en syllabi.
In een werk en leer ecosysteem kan je met 'predictive analysis' content ook gepersonaliseerd toegankelijk maken voor een medewerker. Je hoeft als medewerker veel minder zelf te zoeken, dat doet de software automatisch voor jou en geeft 'leer' suggesties op jouw dashboard op het moment dat je waarschijnlijk die informatie nodig hebt. 

Voorbeeld 1:
Bedrijfsapplicatie ‘weet’ dat je ’s middags een belangrijk onderhandelgesprek met een klant hebt en presenteert ’s morgens op jouw dashboard (PC, tablet en mobiel) een link naar een pagina met de top 10 do’s en don’ts bij onderhandelen en een link naar een filmpje van 3 minuten over de belangrijkste valkuilen bij een onderhandelgesprek en een filmpje over ........ 
Ik ben me ervan bewust dat er bij veel organisaties nog onvoldoende (leer)bronnen aanwezig zijn in een ‘Google’ vergelijkbaar systeem (objecten die met 2-3 klikken te vinden zijn). In toenemende mate zijn er externe 'content' leveranciers die content in hapklare brok beschikbaar kunnen maken. Het zal dan niet gaan om bedrijfskritische 'content'.
KLM heeft samen met Schouten & Nelissen een digitale tool ontwikkeld. Deze bevat meer dan 500 leerobjecten vindbaar op competentie en aard (kijk-lees-doe). Medewerkers kunnen zowel gericht (via zoektermen) als verkennend (via klikpaden) op een gebruikersvriendelijke manier toegang krijgen tot de beschikbare content die betrekking heeft op 36 basiscompetenties. Voorbeelden zijn: platte documenten, checklists, opdrachten, filmpjes en links naar korte filmpjes, e-modules, modellen, testjes, titels van boeken, samenvattingen van boeken, hoofdstukken uit boeken en links naar ander materiaal.
Uitdaging is nog om de inhoud van de 'externe organisatie' op een of andere manier te verbinden met de bedrijfsapplicatie(s), waardoor de inhoud meegenomen kan worden bij voorspellende ‘analytics’ en content suggesties op het dashboard van die medewerker gepresenteerd kunnen worden. Met andere woorden je voert als medewerker geen zoekterm in; dat regelt de bedrijfsapplicatie.

Het is een enorme klus om huidige handboeken en syllabi in hapklare brok beschikbaar te maken. Ik adviseer om vanaf nu content in kleine hapklare brokken te organiseren, de rest kan je gaandeweg aanpakken en wie weet sterft het wel een stille dood.

Voorbeeld 2:
Je slaap app laat zien dat je de afgelopen nacht niet zo goed geslapen hebt en dat je wat minder relaxed bent als anders. Op je dashboard verschijnt een waarschuwing met een link naar een kort filmpje met een ontspanningsoefening. Tevens verschijnt er elke 2 uur de tip om 5 minuten adamhalingsoefeningen te doen, waardoor je hart slag variabiliteit(HRV) verbetert. Uiteraard zie je dit ook op je dashboard van je telefoon. Wanneer dit patroon zich de gehele week herhaalt, vraagt de werk & leer adviseur op de wandelgang of je nog wel goed in je vel zit en stelt voor om even samen een kopje thee te drinken.  
Dit laatste voorbeeld roept vragen op; waarom zou de werkgever geïnteresseerd zijn in hoeveel je beweegt of hoe goed je hebt geslapen. Het is een management analyse tool, stelt Chris Brauer, director of innovations at Goldsmiths, University of London:
“What impacts on your performance at work is not just what you do at work. In our early stage studies, we find strong, clear correlations between sleep patterns and concentration, between levels of anxiety and stress outside the workplace and performance inside the workplace.” 
Natuurlijk moet je er dan wel voor zorgen dat privacy geborgd is en het vraagt een hoge mate van transparantie. Medewerkers moet eigenaar zijn van zijn of haar data. Belangrijkst is wellicht dat de organisatie in daden aldoor laat zien dat het welzijn van medewerkers voor haar heel belangrijk is, zie ook mijn vorige blogs. Het is trouwens niet zo zeer een kwestie van interesse, maar veeleer van goed werkgeverschap om medewerkers optimaal van dienst te zijn.

Bij eigen verantwoordelijk past ook dat medewerkers zoveel mogelijk zelf relevante informatie expliciet maken, uploaden of opsturen. Het is raadzaam hen binnen 24 uur te ondersteunen bij de opmaak van die informatie en het ‘up te graden’. Mensen hebben het vaak druk en je zult het als organisatie hen zo makkelijk mogelijk moeten maken. Wanneer je als organisatie medewerkers hierbij helpt, geef je hen hiermee ook een beloning en waardering. Wanneer het expliciteren van gegenereerde kennis veeleer een teamprestatie is, is er alle reden voor om het team in het zonnetje te zetten.

De meeste kennismanagement systemen bieden gebruikers de mogelijkheid om content te scoren, zoals Amazon dat ook doet. Sommige systemen bieden ook de mogelijkheid om badges e.d. aan elkaar uit te delen. Aardig is bijvoorbeeld dat met badges meesters zichtbaar worden, trouwens ook weer met de kanttekening dat mensen elkaar serieus badges geven en niet vriendjes voortrekken. Dit alles speelt weer in op de trend dat feedback zo van belang is. Slimme systemen laten tevens de hoogst scorend objecten als eerste zien, zoals we dat ook van Google kennen.

Wanneer meerdere mensen met dezelfde vraag komen of wanneer je inschat dat meerdere mensen zitten te wachten op die informatie, kan je overwegen worden om een leerobject te bouwen, met andere woorden er wordt iets meer tijd genomen voor de productie van (leer)materiaal. Je maakt dan een afweging dan wel een video (webinar) of een emodule te ontwikkelen. Het resultaat zal er ten opzichte van voorheen misschien iets minder gelikt uitzien, maar zorgt er wel voor dat de klant snel bediend wordt; iemand die snel bediend wordt, begrijpt dat de vormgeving iets minder kan zijn.

Film en video 
Voor video is het handig om een bedrijfs you-tube kanaal te gebruiken, met alle gemakken die Google hierbij biedt. Vervolgens distribueer je de filmpjes via de bedrijfsapplicatie. Korte interviews op video is een handige aanpak om snel kennis te verspreiden.

E-modules
Ik ben voorstander van korte, simpele e-learning modules, want die kan je namelijk beter toesnijden. Houd het ook simpel, anders duurt de ontwikkeltijd te lang en het flitsende heeft vaak geem meerwaarde. Korte emodules vragen ook minder een verantwoord didactisch ontwerp. Ik kan me voorstellen dat voor bepaalde beginners opleidingen een langere e-cursus zin heeft. Een snelle klant bediening verhoudt zich minder goed tot gaming of gamification. Het maken van een e-module met gamification (quests) is niet zo moeilijk; de crux is een goed ontwerp en dat vraagt vaak teveel tijd. Voor het ontwikkelen van e-learning modules, maak je gebruik van frameworks. Dit zijn templates waarmee je snel inhoud voor e-learning kunt maken. Voordeel is dat het er visueel aantrekkelijk uitziet. Te denken valt aan:
  • Bestaande video gebruiken waaraan interactie vormen worden toegevoegd (wat viel op? Herken je,..) 
  • (info)Graphics met tekst 
  • Vraagvormen (stellingen, MPC, feiten & fabels, sleep vragen, games, checklist) 
  • Uitlegpagina’s (terminologie, hotspot, etc.) 
Publiceren van content 
Bedrijfskritische informatie maak je toegankelijk met een veilig systeem dat medewerkers optimaal bedient en hen van gepersonaliseerde informatie voorziet. Daarnaast maakt het medewerkers mogelijk informatie te delen, elkaar feedback te geven, etc. Dergelijke software vindt je met name terug onder de noemer van Samenwerken en sociaal. Op het gebied van software in het werk scoren volgens Gartner 2015 de volgende grote ERP systemen het hoogst: Microsoft (met Yammer), IBM, Jive en Salesforce. SAP, Google en VMware scoren nog wat minder.In de score van Gartner (2015) zie je trouwens dat grote Leer management systemen(LMS) aanmerkelijk lager scoren dan genoemde ERP systemen.

LMS : een heroverweging, wordt het disruptief? 
In een werk- en leerecosysteem vraagt het inzetten van leerapplicaties naar mijn mening om een heroverweging. Wanneer je het leren in het werk centraal stelt en stelt dat lerende principes van groot belang zijn om in de competitieve markt te overleven, dat excelleren iets is wat je met elkaar doet en in het werk en je dat uiteraard perfect wilt ondersteunen, ligt het in mijn ogen voor de hand om het samenwerken en kennisdelen te ondersteunen met bedrijfsapplicaties en niet met Leermanagement systemen. Voorkom in ieder geval dat content in twee verschillende systemen te vinden is met alle onduidelijkheid van dien. Bersin(2015) geeft aan dat het LMS op dit moment met name een ervaringsplatform is en hij voorspelt dat de komende jaren het LMS enkel als data terug te vinden is, zie het plaatje hieronder.

Dat opleidingsinstituten en scholen wel LMS’en blijven gebruiken, spreekt voor zich.

In een volgend blog ga ik dieper in op de technologie en Leermanagement systemen in relatie tot een werk en leer ecosysteem.

  • Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boekje van Jane Hart geeft een mooi overzicht van de stand van zaken wat betreft werkend leren. 
  • Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
  • Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
  • Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. Smarter Innovation: Using Interactive Processes to Drive Better Business Results. 2014. 
  • Nancy Dixon. Algemene kennis. 2001.

Profile agile learning advisor or agile coach

Below I describe the profile of a Agile & Learning (A&L) advisor, working in a work and learning ecosystem. I am hesitant to introduce a new function or role, preferably I work on existing functions. However, when you consider the role of the A&L advisor and also due to the complexity of tasks of these trades, I introduce this new function or role. In an agile work environment this function is called: the agile coach

The A&L advisor:
  • is entrepreneurial with initiative and good insight in the business, 
  • is a networker with good insight into roles of actors, 
  • is a networker with good insight into relations and interactions between people, is mindful for each signal 
  • loves experimenting so that people will look for another and will collaboarte; 
  • is social emotional intelligent; for other people it is fun to tell them their story; 
  • has high social competences; knows how to comfort people and knows how to receive the relevant information in short time;
  • motivates other people, is enthousiastic and elicits energy;  
  • provides a mirror and a window 
  • is a supplier of hope with a strong and authentic story; 
  • loves to serve others; 
  • is able to tranform a question in a learning question;  
  • makes use of IT systems to support employees optimally in their work 
  • understand the logic of IT systems and understands what employees need. 
I suspect that agile learning advisors often have a business background, with a good eye on people. There is no need to be an expert in didactics or coaching.
This person is an entreneurial and pro-active networker, always alert or mindful to be able to serve others. The A&L advisor ensures that the working and learning ecosystem runs smoothly. The working and learning consultant monitors and ensures that:
  • a good work and learning climate in the team; 
  • teams use disruptions productively; 
  • teammembers provide often feedback and appreciation to each other 
  • teams and teammembers strengthen their learning capabilities
  • teammembers with theory-of-mind talents, develop these talents further and put it in practice;  
  • teams are able to explicit their questions and are able to be critical to each other and dare to ask questions to each other; 
  • teammembers are able to work mindfully; 
  • teammembers have the courage to start experiments, 
  • a very rapid information provision, supported by smart technology; 
  • the network of teams runs smoothly, efficient and effective; 
  • teams use a number of werkmethods to arrange a free space, theory-U, mindfulness, metaplan (post-its), sprint sessions, etc. 
Teamleaders know how to :
  • act as a spiderdocter 
  • support their team, how to make use of all the talents and how to organize feedback as work as usual; 
  • organize an inspiring and challenging work environment for teammembers and for themselves. 
Masters and mastery:
  • Masters (knowledge holders) are recognized and appreciated; 
  • Masters are well supported to explicit their knowledge;
  • Strengthen the strengths of masters and knows what to do so that growth continues; 
  • Links masters with others in need of information; 
  • New information can be finded easily with 2-3 clicks. 
  • Is able to organize that new information is rewritten and upgraded(curated) for possibly interested readers; 
  • Possibly interested workers are informed about the new information;  
  • Content is developed: a video, an elearning module, etc. A&L consultant is the supervisor of content generation and has the power to organize it; 
  • based on data is able to monitor if teammembers are still engaged. 
  • has access to the COO, CIO and CDO (chief data officer) and maybe also the CEO. 
The The A&L advisor does everything so that team members keep their team process even noticing and strengthen their team process.

Positioning of the A&L advisor
The A&L advisor work in organizations and not for HR, and also recognize the strategic role of employees. Teams and team leaders are king (Bersin, 2015) and supporting them is of strategic importance.

In my next blog I will discuss the organization of content and IT systems that publish content. An increasing integration of learning in the work means, in my view also that all the software applications should be devised reconsidered from the tlearning world. For example, I see only a limited role for learning management systems in the IT architecture, but more on that later.

Tuesday, December 8, 2015

Werk- en leer adviseur (agile coach) voor ecosysteem ondersteuning

Van L&D naar werk- en leer Ecosysteem ondersteuning 

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data(informatie) fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren.

In dit blog presenteer ik mijn ideeën over een effectieve en efficiënte ondersteuning van medewerkers en hun teams (squads) in een werk- en leer ecosysteem. Mijn centrale vraagstelling is hoe je een goede interactie tussen mensen voor elkaar zou kunnen krijgen, waardoor er kennis gegenereerd kan worden, gebruik makend van state-of-the-art technologie. Ik zal eerst ingaan op de invalshoek van kennisdelen en kennis genereren, waarbij ik de rol van teams en meesters(kennishouders) bespreek. Vervolgens introduceer ik een nieuwe rol voor de ondersteuning van een werk- en leerEcosysteem: de werk- en leer adviseur. In een agile werkomgeving is de agile coach vergelijkbaar met een werk en leer adviseur. In een volgend blog presenteer ik het profiel van de werk- en leeradviseur.

Verbinden van vraag met antwoord
In een kennisintensieve organisatie is het van belang dat een vraag of behoefte van vandaag, morgen beantwoord wordt. Bij simpele eenduidige vragen is dat makkelijk te regelen. Uiteraard wordt ieder antwoord ‘getagged’ en in een database opgeslagen zodat andere medewerkers tevens hier kennis van kunnen nemen. Op deze wijze bouw je in korte tijd een databank op met up-to-date gewenste informatie.
Bij meer ingewikkelde vragen is er meer tijd en energie nodig om een antwoord te kunnen genereren. Wat je in feite nodig hebt is een kleine boost, zodat je met een paar mensen een antwoord binnen de kortste tijd genereert. Je eigen team en je eigen warme netwerk zijn vanzelfsprekende plaatsen om een dergelijke boost te organiseren. Het ligt voor de hand om vragen eerst met andere teamleden te bespreken, zie ook Bersin (Deloitte) die stelt dat in het management denken anno 2015 teams en teamleiders Koning zijn. Gezien de relatie is de kans groter dat de ander tijd wil vrijmaken voor jouw vraagstuk(peer learning). Het is aan de teamleider en aan het team in gezamenlijkheid om een cultuur op te bouwen dat je elkaar helpt bij vragen: 'peer learning'. Wanneer teamleden het antwoord schuldig blijven, bestaat het risico dat de vraag op de plank blijft liggen. Het team is een voor de hand liggende plaats om te beoordelen of de vraag van belang is en medeverantwoordelijkheid te dragen voor het zoekproces buiten het team. 

Het posten van een vraag op een forum, community of ‘enterprise social network’ levert vaak onvoldoende op. Het is namelijk de vraag of personen die een mogelijk antwoord hebben zich voldoende uitgenodigd voelen om tijd vrij te maken een zorgvuldig antwoord te formuleren en op te sturen, ook hun tijd is een schaars goed. Bij meer complexe vragen ligt een snel antwoord veelal niet snel voor het grijpen en de ‘meester’ staat voor de keuze of hij er al dan niet meer tijd in gaat investeren. Nog afgezien van het feit of de ‘meester’ niet beter een wedervraag zou moeten stellen. De aarzeling al dan niet tijd te investeren zal des te groter zijn, wanneer waardering van direct leidinggevende niet voor de hand ligt.

Kennisdelen en kennis genereren
Kennisdelen komt er in het kort op neer dat een medewerker met een vraag of wens, bewust of onbewust, informatie van een ander krijgt en de kans groot is dat de persoon in kwestie kennis genereert ofwel iets leert. Ik noem die ander een kennisdrager of (leer)meester.Dit gebeurt in het werk, je zou het informeel leren kunnen noemen, al is dat terminologie uit de leerwereld.
Ik gebruik hier doelbewust het woord kennis genereren en zet dit naast kennisdelen. Uiteraard is toegang tot nieuwe informatie van belang, maar dat betekent nog niet dat iemand iets met die informatie gaat doen; dat hij of zij zich verbindt met die informatie en kennis genereert. Voor alle duidelijkheid; kennisgeneratie is een persoonlijk proces. Je zou het kunnen vergelijken met model 1 en 2 van Argyris, voor model 2 is er vaak meer nodig opdat iemand kennis genereert. Zie trouwens ook K. Weick, die stelt dat je enkel ervaringen kunt delen en niet kennis. En wanneer twee mensen samen een gebeurtenis ervaren, zal hun persoonlijk gegenereerde kennis verschillen. Vandaar dat veel communities of social enterprise networks vaak te weinig opleveren; ze blijven steken in model 1. Zelfde euvel kent trouwens de just-in-time benadering en informatie verschaffing in-the-moment of need; de veronderstelde juiste informatie, verstrekt door een computersysteem, wordt niet vanzelfsprekend eigen gemaakt. Voor recht toe recht aan informatie, model 1, gaat het over het algemeen wel goed, maar als het wat ingewikkelder wordt, is de kans kleiner dat er kennis gegenereerd wordt.

Recent onderzoek van Harvard schat in dat de ‘fortune top 500’ bedrijven $ 31,5 miljard per jaar verliezen omdat medewerkers niet goed in staat zijn kennis effectief met elkaar te delen. Daar voeg ik aan toe dat delen maar de helft van het verhaal is, het gaat er ook om dat mensen (de ontvanger) kennis genereren en dat is nog een ander verhaal. Christopher Myers stelt dat formele leersystemen vaak nog wel de ‘best practices’ communiceren, maar dat zij veelal niet uitleggen hoe het in het werk toe te passen en refereert naar het boek van Nancy Dixon: Common knowledge. Medewerkers rest dan weinig anders dan het observeren van senior collegae (modelling). Dit werkt vaak wel voor overzichtelijke aspecten, maar voor meer complexe onverwachte situaties voldoet dit vaak niet. Het is dan van belang dat beide partijen een intensieve interactie aangaan.

Vraag generatie
Te gemakkelijk wordt trouwens verondersteld dat mensen bewust vragen hebben en dat blijkt in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Medewerkers nemen vaak niet de moeite zich relevante vragen te stellen en die expliciet te maken. Vandaar dat het zo belangrijk is dat mensen elkaar informeren en bevragen; het is cruciaal dat vragen geëxpliciteerd worden en dat zij daarbij ondersteund worden. Het is van belang dat medewerkers de kunst van vragen stellen onder de knie hebben en door de omgeving constant uitgenodigd worden die vragen te stellen. Teams zijn een logische plaats om elkaar te ondersteunen vragen te expliciteren. Als dit standaard op de agenda van teambijeenkomsten staat, is de kans groot dat het ook in het reguliere werk gebeurt. Periodiek is het wellicht aan te raden teamleden weer even op scherp te zetten hoe elkaar te bevragen. Teamleiders hebben een belangrijke rol bij de agendering.

Meesters
De clue is om mensen met een vraag of wens te verbinden met de kennisdrager of (leer)meester en dat het verbinden zo weinig mogelijk tijd en energie vraagt. De leermeester heeft trouwens verschillende gedaantes, zoals bijvoorbeeld een ander teamlid, een collega, instructeur, meester, buddy, praktijkleermeester, coach. Wanneer een ‘meester’ persoonlijk benaderd wordt met het verzoek te helpen, is de kans groter dat deze tijd zal vrij maken. Belangrijk is dat de meester zijn of haar kennis, c.q. kunde op meest effectieve en efficiënte wijze kan en wil overdragen en ook het gesprek aangaat. In een lerende en innoverende organisatie is het van belang dat de leervermogens van de vrager versterkt worden, opdat de kans groter is dat de vrager in het vervolg zelf tot een antwoord weet te komen. De meester moet namelijk niet in de valkuil stappen informatie over de vrager heen te storten, al id dat bij model 1 vragen minder problematisch. Het is niet reëel om van meesters te verwachten dat zij over allerlei didactische vaardigheden beschikken, vandaar dat ook meesters effectief begeleid moeten worden.

Voorkom ook dat meesters veel tijd zouden moeten investeren om het antwoord zorgvuldig op te schrijven en te onderbouwen, voor hen is tijd een schaars goed. Vragen komen veelal niet op bestelling en dat betekent dat tijd om het antwoord te formuleren veelal ‘tussendoor’ gevonden moet worden. Ondersteuning is dan van belang. Het is cruciaal dat meesters aan het stuur zitten en dat het geproduceerde antwoord hun ‘handtekening’ heeft. Het is tevens van belang dat de organisatie de bijdrage van de meester waardeert en dat regelmatig laat blijken.

Wanneer de meester het antwoord schuldig moet blijven, is het van belang dat het zoekproces naar het antwoord doorgaat. Het netwerk van de meester(intern en extern) is hierbij een voor de hand liggende keuze. Een persoonlijk verzoek aan de meester om zijn netwerk te mobiliseren helpt daarbij. Stimuleer open innovatie en samenwerking met derden.

Wie zijn (leer)meesters en hoe vind je ze?
Een  slimme organisatie zorgt ervoor dat de profielen van medewerkers gevuld zijn met relevante informatie en dat die profielen makkelijk toegankelijk zijn voor andere medewerkers. De profielen worden in toenemende mate automatisch gevuld. Uitgekiende bedrijfsapplicaties zullen medewerkers automatisch attenderen op meesters die voor hen van belang zouden kunnen zijn. Ik zou trouwens niet alleen bouwen en vertrouwen op de IT systemen; niet alle informatie staat er namelijk in, hoe geavanceerd de technologie ook moge zijn. Medewerkers weten veelal heel goed wie kennisdragers zijn, al was het maar die ene opmerking van een collega. Je hoeft hen enkel te vragen wie ze zouden bellen voor meer informatie over een bepaald onderwerp. Vervolgens kan je deze mensen benaderen en aan hen stel je dezelfde vraag. Binnen de kortste tijd heeft een afdeling op deze wijze de relevante meesters in zicht. Zorg er wel voor dat je deze oefening minstens 1 maal per jaar herhaalt.

De werk- en leer adviseur 

In een organisatie als Klick met een geavanceerde IT architectuur en met een human analytics systeem dat op basis van data allerlei voorspellingen doet, zou je vermoeden dat ondersteuning in feite geregeld is. Niets is minder waar, in deze medewerker gecentreerde organisatie, wordt zelfs een nieuwe functie geïntroduceerd: de werk- en leeradviseur (conciërge).
Deze (persoonlijke) adviseur is een spin in het web van het ecosysteem en zij zorgt ervoor dat de interactie tussen alle actoren in het bedrijfssysteem gesmeerd verloopt. Hij of zij helpt teams en hun teamleider bij het identificeren van hun unieke behoefte en zij trekken samen op om te komen tot een oplossing. De W&L adviseur durft, kan en mag de juiste vragen stellen en ondersteunt teamleiders om dat ook te doen; er wordt communicatieve ruimte en tijd gecreëerd om de vragen te mogen stellen. Je zou ook kunnen zeggen dat W&L adviseur medewerkers en teamleiders helpt een lerende dialoog te voeren. Zij stimuleren medewerkers die de juiste vragen kunnen stellen, om dat ook echt te gaan doen. Tevens ondersteunen zij teamleiders waardoor de kans groter is dat teamleden ‘engaged’ en enthousiast met vraagstukken aan de slag gaan. Zij zorgen ervoor dat de medewerker als klant razendsnel bediend wordt. Voorheen werden dergelijke adviseurs ook wel leer-consultants, community managers of kennismakelaars genoemd.

De adviseur faciliteert (leer)meesters en zorgt er voor dat hun kennis optimaal gedeeld en besproken kan worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de W&L adviseur regelt dat de informatie van de meester in hapklare brok en prettig leesbaar gepresenteerd wordt. Hij/zij zorgt er voor dat de meesters kunnen groeien in hetgeen zij goed zijn: hun meesterschap. Wanneer de meester het antwoord schuldig blijft, is het van belang dat het zoekproces doorgaat. Dat betekent dat naast het team, de W&L adviseur de meester aanmoedigt om mee te helpen zoeken en zijn of haar netwerk er bij in te schakelen. Indien nodig maakt de W&L bespreekbaar dat de meester hier enige tijd in mag steken. Ondertussen zorgt de W&L adviseur ervoor dat de ‘vrager’ constant op de hoogte wordt gehouden over de voortgang in het zoekproces.
Veel experts of subjectmatter specialisten zien elk uur dat er niet declarabel gewerkt kan worden als een zorg. Vandaar dat je als organisatie alles op alles moet zetten om hen te ontzorgen; dat beantwoording van een vraagt hen zo min mogelijk tijd zal vragen en natuurlijk ook door te communiceren dat kennisdelen key is en dat die tijd een zeer waardevolle investering is.

Meester heeft een verbetersuggestie 
Wanneer de meester een verbetersuggestie heeft, kan de werk- en leeradviseur behulpzaam zijn. Samen bespreken zij hoe de nieuwe kennis bij belanghebbenden onder de aandacht te brengen. In ieder geval kunnen de bekende communicatie kanalen gebruikt worden, maar dat is niet voldoende. De werk- en leeradviseur benadert de teams voor wie die kennis van belang zou kunnen zijn. Bij interesse stelt de werk- en leeradviseur een aanpak op (niet meer dan 1 A4), hoe die kennis onder de aandacht gebracht gaat worden bij de teams en hoe de tijdinvestering van de leermeester zo effectief mogelijk gebruikt kan worden. De werk- en leeradviseur zorgt er voor dat de informatie presentabel en aantrekkelijk is, al dan niet met hulp van derden. Je zou ook kunnen zeggen dat de werk- en leer adviseur er voor zorgt dat de kennisdrager waardering kan oogsten.

Best practices en lessons learned 
Er wordt op zoveel plaatsen in een organisatie mooie lessen getrokken en het gebeurt zo vaak dat anderen dat niet bewust te weten komen. Ook hierin kan de W&L adviseur het team en de kennishouder ondersteunen, al was het alleen maar om hen bewust te maken dat bepaalde informatie wellicht ook voor anderen nuttig zou kunnen zijn. Daarnaast zorgt de adviseur er voor dat de ‘best practice’ goed leesbaar en aantrekkelijk uitziet. Wanneer men opteert voor een webinar of een video, is ondersteuning van belang zodat de kennishouder zo min mogelijk tijd kwijt is en met een trots gevoel de film aan anderen kan laten zien. Daarnaast zorgt de W&L adviseur ervoor dat het bij teams met mogelijk interesse goed onder de aandacht wordt gebracht. De knowledge jam methodiek komt hierbij ook van pas en dan faciliteert de W&L adviseur het interactie proces tussen beide teams.

Je ziet het pas als je het door hebt 
Toen ik deze constructie aan anderen presenteerde, gaven zij als feedback dat ik kennismanagement in een nieuw jasje uit de kast haalde; is dit oude wijn in nieuwe zakken? Iemand van het topmanagement van een overheidsorganisatie reageerde dat het een herkenbaar verhaal is, alsof het eigenlijk al gebeurt. Een beleidsmedewerker van het Ministerie van Economische zaken vroeg zich serieus af of hier wel sprake is van innovatie.
Dit zette mij tot nadenken; in commerciële (IT) bedrijven met de meest geavanceerde IT systemen en met een uitgesproken visie over de organisatie en groei van de organisatie, in organisaties die serieus investeren in groei van medewerkers (en dan heb ik het niet over de schamele 2-3 % van de loonsom die de meeste bedrijven hanteren), draait het om een slim kennismanagement systeem, een uitgekiende ICT architectuur en een leercultuur met een werk-leer adviseur als smeermiddel. En vervolgens hebben mensen de neiging het als bekend te veronderstellen, "dat moeten we enkel nog even organiseren……." Wat zijn de hardnekkige onderliggende denkpatronen, waardoor men het niet ziet? Het is een paradigma shift, en je ziet het pas als je het doorhebt, zei Johan Cruijff. Het draait natuurlijk om het gehele systeem; dat is innovatief maar ik heb ook de indruk dat velen enkel nieuwe technologie het innovatie stempel geven, terwijl baanbrekend innoveren mensenwerk is.

De kern van de ondersteuning wordt mij steeds meer helder: medewerkers supersnel met elkaar verbinden en hen ondersteunen elkaar slimme vragen te stellen, te beginnen in hun eigen team. Plat gezegd; medewerkers stimuleren regelmatig met anderen het echte gesprek aan te gaan. De crux zit in de erkenning dat interactie van levensbelang is, leve het socratische gesprek. Alex Pentland had dat met zijn big data analyses al aangetoond. Nancy Dixon noemde het al de ‘art of asking questions’. Katrina Pugh introduceerde de knowledge jams, waardoor teams elkaars kennis gaan delen. Enterprise social networks bieden interessante mogelijkheden, al weten we ook dat je die goed en zorgvuldig moet ondersteunen. In een eerdere blog pleitte ik voor ‘social network’ systemen die mensen ondersteunen met het stellen van goede vragen bijvoorbeeld door middel van 'prompting' en scripting. Dit idee bracht weinig enthousiasme teweeg en wellicht is dat virtueel een brug te ver.

Je zou ook kunnen stellen dat er door al die technologie, er weer meer ruimte komt voor de basics: het vragen stellen, doorvragen, elkaar de bal toespelen, goed luisteren, feedback geven, argumenteren, …….. Deze vaardigheden zijn niet innovatief maar komen wel scherper in zicht. Tevens is het een uitnodiging om op allerlei momenten de ontmoeting en het gesprek te entameren. Teams zijn daarvoor een logische plaats. En om dat te doen en te blijven doen, is een W&L adviseur van waarde. Yuri van Geest zegt over de nieuwe leiders en exponentiële organisaties:
het zijn plattere organisaties waarin de mening en ideeën van veel mensen meer ruimte krijgen. Zoek mensen op die de juiste vragen kunnen stellen. Organisaties zullen via big data echt gericht op zoek moeten gaan en dat begint met het stellen van de juiste vragen, dat is belangrijker dan ooit. En op die manier kun je veel meer halen uit de mensen in je eigen organisatie. De verandering zit hem in houding, openheid, gelijkheid en luisteren. 
De W&L adviseur is de spin in het werk- en leer Ecosysteem. Het heeft dan ook mijn voorkeur dat werk- en leeradviseurs vanuit een strategische afdeling opereren en niet vanuit HR. Wanneer de CEO in raad en daad een strategisch rol ziet voor ‘people operations’, kan het natuurlijk wel. De adviseur heeft een belangrijke ondersteunende taak heeft bij de inrichting van het werk en bij innovatie.

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de organisatie van content en op de IT systemen die content publiceren. Een toenemende integratie van leren in het werk betekent in mijn ogen dat al die software applicaties bedacht vanuit de leerwereld heroverwogen zouden moeten worden. Ik zie bijvoorbeeld slechts een beperkte rol voor leermanagement systemen in de ICT architectuur maar daarover later meer.

Meer lezen? 
  • Leerom Segal and others. The Decoded Company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
  • Josh Bersin. Webinar HR Technology 2016: 10 Disruptive Trends. 1-12-2015. 
  • Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
  • Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. 
  • Nancy Dixon. Common knowledge. 2001. 
  • Yuri van Geest & Salim Ismail. Exponentiële organisaties.2015.

Tuesday, November 10, 2015

De stap na 70-20-10: Werk- en leerEcosysteem

Organisaties en dat geldt zeker voor kennis intensieve bedrijven worden voor uitdagingen gesteld; actuele informatie moet beschikbaar zijn op het moment dat het nodig is en het is van belang dat nieuwe relevante informatie zo snel mogelijk eigen wordt gemaakt door betrokkenen. Een kenmerk van innovatieve organisaties is dat zij de leerfunctie in toenemende mate beleggen in het werk en dat cursussen met name voor initiële opleidingen van belang zijn. Deze organisaties zijn er van overtuigd dat zij hun positie in de competitieve wereldmarkt enkel kunnen bestendigen en versterken wanneer je kiest voor je medewerkers, zij zijn ‘asset’ nummer 1. Dit vraagt een nieuwe systematiek van opleiden, trainen, kennisdelen en inzetbaar houden van medewerkers;  een zogenaamd werk- en leer Ecosysteem. Dit wordt als volgt gedefinieerd :
“A learning and performance ecosystem enhances individual and organizational effectiveness by connecting people and supporting them with a broad range of content, processes and technologies to drive performance. Learning and performance put people in the centre” (Marc Rosenberg, 2014).  
Marc Rosenberg & Steve Foreman schreven in 2014 een interessant whitepaper over Learning and performance ecosystems: strategy, technology, impact and challenges. Het bedrijf Klick pakte de term op in haar boek The decoded company.

Medewerkers staan centraal bij een werk- en leerecosysteem en de organisatie zet zich zichtbaar in opdat mensen optimaal en ‘engaged’ kunnen presteren (performance). De organisatie zorgt er voor dat up-to-date informatie (inhoud) beschikbaar is, zodat medewerkers kennis kunnen genereren en zorgt er voor dat organisatie structuur (werkprocessen) leren in het werk mogelijk maakt. Technologie (ICT) ondersteunt medewerkers optimaal bij hun werk en leren, zij is trouwens ook de drijvende kracht achter deze veranderingen. Het is een integrale benadering, de één  kan niet zonder de ander. 

Om te illustreren wat ik bedoel met een werk- en leer ecosysteem, maak ik hieronder een vergelijking met de leerfabriek. Een fabriek levert een vooraf gedefinieerde output m.b.v. een benodigde en vastgestelde input en een ‘machine’ (verwerkingsproces). In een ecosysteem voeden verschillende elementen binnen het systeem elkaar zodat het systeem als geheel kan uitgroeien tot iets wat de voorstelling en de mogelijkheden van de afzonderlijke elementen overstijgt.

Leerfabriek
Leer-Ecosysteem
Input vanuit één bron (docent - leermiddel)
Vele bronnen voeden elkaar
Vooraf geprogrammeerd, herprogrammeren kost veel tijd
Past zich snel aan veranderende omstandigheden
Dat wat niet meer werkt, laat de leermachine in de soep draaien
Dat wat niet meer werkt, sterft rustig af
Blijft dankzij veel onderhoud constant presteren
Wat goed werkt groeit vanzelf!
Heeft veel onderhoud nodig; detail informatie moet kloppen
Vernieuwt zichzelf
Vraagt voortdurend input van buiten (slurpt energie)
Voorziet in eigen voeding, vernieuwd zichzelf
Ontwerp is de basis met risico van een didactisch keurslijf
Platform is de basis (vgl Steven Johnson over het koraal als platform voor enorme biodiversiteit)
Leerdoelen zijn van enige tijd geleden
Leerdoelen komen uit de actuele praktijk
Leerprogramma’s dijen uit, het nieuwe komt er bovenop
Behapbaar en in kleine eenheden (nuggets (Google) of Micro-content (Jane Hart, 2015))
Heel veel testen en dan implementeren
Gelijk toepassen, mutaties komen daarna vanzelf
Wat door de kwaliteitscontrole komt is ok (toetsing)
Wat overleeft is ok

Een metafoor voor een werk- en leerEcosysteem is het tikki takki voetbal van Barcelona met Messi in het middelpunt. Wanneer de bal in de richting van speler x gaat, anticiperen ploeggenoten al vast op de nieuwe situatie. Wanneer speler x de bal richting Y speelt, is een nieuwe situatie ontstaan en daar anticiperen de ploeggenoten weer op.

https://www.youtube.com/watch?v=lGuaQ1khn2k  

Het is helder dat je een dergelijk spel systeem of patroon enkel voor elkaar krijgt door veel te oefenen en te doen. Maar het begint allemaal met het inzicht; de bal 1 keer raken en meteen weer gaan bewegen, dat van elkaar doorzien om met elkaar bij het doel terecht te komen.

In een zgn. Werk- en leer EcoSysteem, maakt iedereen gebruik van elkaars kennis en kunde. Als organisatie bied je een platform, een organisatie van het werk, waar alle medewerkers met al hun talenten tot bloei kunnen komen; het is als het koraal rif met een enorme bio-diversiteit (Stephen Johnson).

Het werk- en leerecosysteem is de volgende stap na 70:20:10. Het draait in mijn ogen om het gehele werksysteem, om de organisatie van het werk, waarin leren een belangrijke en vanzelfsprekende rol heeft. Kennismanagement, het delen van kennis, het vastleggen van kennis met 'tags' en het genereren van kennis zit integraal in een werk- en leerEcosysteem. Met databases die zich 'vanzelf' vullen met relevante content. Ik spreek niet meer over lerenden, cursisten, deelnemers of ……, , het zijn gewoon medewerkers die aan het werk zijn. In een vorige blog pleitte ik voor een organisatie van het werk dat aan de hand van leerprincipes wordt georganiseerd, ik vermoed dat dat vaak nog een brug te ver is.

Technologie
Technologie is de drijvende kracht en draagt een werk- en leerecosysteem. Bedrijfssystemen kunnen steeds beter relevante data genereren voor medewerkers, voor hun leidinggevenden en voor het management. Analytics en big data staan steeds meer ten dienste van de individuele medewerker. Slimme organisaties maken gebruik van de laatste technologische mogelijkheden:
  • iedere dag krijg je als medewerker via je dashboard feedback hoe je projecten ervoor staan en je ontvangt informatie over je prestaties aan de hand van indicatoren; 
  • op basis van je werkzaamheden presenteert het systeem suggesties om verder te groeien;
  • het systeem presenteert ’best practices’ van de organisatie, die wellicht ook voor jou van pas komen;
  • het vraag en antwoord (Q&A) systeem geeft suggesties wie kan helpen bij het oplossen van een probleem en door middel van badges kan je zien in welke mate andere collegae die collega al dan niet gewaardeerd hebben;
  • door middel van de zoekfunctie (googlefunctie) in het bedrijfssysteem van het bedrijf, krijg je met 2-3 klikken antwoord op je vragen of suggesties; dat geldt voor zowel kennis als ook voor gedragscompetenties. Informatie dat georganiseerd is in kleine hapklare brokken;
  • door middel van het ESN(enterprise social network) ben je goed op de hoogte van de werkzaamheden van je andere teamleden en kan je andere teams volgen;
  • etc.
Onder andere door al deze technologische ontwikkelingen kan ik niet meer goed uit de voeten met 702010; het is nog teveel denken vanuit de leerwereld en HR en te weinig staat werk centraal.

Pilaren van een werk- en leerEcosysteem

De volgende 6 pilaren ondersteunen mijn visie wat betreft de organisatie van een werk- en leerEcosysteem:

·         Werkend leren
·         Paradigma shift
·         Vakmanschap

·         Zelfsturend leren
·         Werken en leren in teams
·         Engagement en energiebronnen
Werkend leren
In een leer- werk ecosysteem zijn de principes van werkend leren of 70:20:10 ‘embedded’. Dit geldt zowel voor kennis als voor gedrag. Ik stel voor het leren anders te organiseren, zodat het in het werk past. Ik leg een verbinding tussen de huidige performance en het formuleren van een leervraag. Deze zal vervolgens zoveel mogelijk in de praktijk beantwoord worden. Vervolgens zal de performance meetbaar worden versterkt. In het juninummer van het blad: Opleiding & Ontwikkeling kan je ons artikel vinden over het leertraject werkend leren bij KLM voor tactisch leidinggevenden. In dit artikel kun je kennis nemen van de theoretische onderbouwing, de vertaling naar de praktijk en onze ‘lessons learned’. 

Paradigmashift
Wij hebben ervaren dat  de organisatie van leren in het werk voor alle partijen een paradigmashift betekent en dat geldt zeker ook voor professionals . Het nieuwe leren gaat namelijk heel ander gedrag- en werkpatronen vragen. We hebben aan den lijve ervaren wat het betekent om het leren in het werk te organiseren en hoe te voorkomen dat mensen terugvallen in de oude werk- en leerpatronen. Ondersteuning van teamleiders en van leidinggevenden van die teamleiders is daarbij cruciaal. In een ander project heb ik ervaren wat het betekent om werkend leren in een productieafdeling van een moderne fabriek vorm en inhoud te geven.

Vakmanschap
Ander gedrag is gevraagd om het vakmanschap en de vakbekwaamheid (inhoud) te versterken. Operationele excellentie realiseer je in het werk, in het veld en met elkaar: samen werken, samen leren. In veel bedrijven zie ik dat bij L&D de aandacht vooral gericht is op basis kennis en vaardigheden: licence-to-work en men komt maar niet toe om de toppertjes slim te faciliteren: licence-for-excellence. Hiervoor  is een adequate ondersteunende dienst van belang, die direct kan anticiperen op vragen uit het veld en die  teams in het veld zodanig begeleidt dat zij zelf de oplossing voor vragen genereren. Vaak zal ook ondersteuning nodig zijn, opdat teams hun vragen kunnen genereren. Er zit enorm veel potentieel in mensen en het is de kunst om dat potentieel tot bloei te laten komen. Door direct op vragen te anticiperen, zullen medewerkers zich gehoord voelen en meer gemotiveerd zijn.

Zelfsturend leren en leervermogen
De medewerker  is verantwoordelijk om zelf sturing te geven aan ontwikkeling van vakmanschap: zelfsturend leren. Is verantwoordelijk om op zoek te gaan naar gewenste informatie en dat zij zoekstrategieën weten toe te passen. Dit betekent dat relevante informatie en  leermiddelen beschikbaar en makkelijk vindbaar zijn, gepresenteerd in kleine hapklare brokjes(‘nuggets’ noemt Google dat of micro-content volgens Jane Hart). Geef vooral veel aandacht aan het versterken van leervermogens, zodat medewerkers weten hoe leren zelf te organiseren en dat zij dat ook daadwerkelijk gaan doen.

Werken en leren in teams
Voor zelfsturend leren heb je elkaar nodig. In het kader van het leren in de context stimuleren en faciliteren wij het leren in teams. Bij teamleren ligt de verbinding tussen presteren en leren voor het grijpen, evenals het organiseren van directe feedback, de betrokkenheid van de leidinggevende en het ‘leren van elkaar’ (wederzijds mentorschap). Ondersteun teamleiders en hun leidinggevenden hoe teamleren in het werk te bevorderen en te onderhouden.
Teams and teamleaders are king (J. Bersin, top human capital trends)
Engagement: Energiebronnen en bevlogenheid
Goed kennismanagement is een belangrijke factor bij een uitdagende en inspirerende werkomgeving. Het team krijgt er een enorme boost van en de verandercapaciteit van de organisatie zal enorm toenemen. Ondersteun leidinggevenden hoe zij de energiebronnen in het team en bij teamleden kunnen aanboren. Engaged medewerkers zijn cruciaal om gewenste prestaties te leveren. Engagement staat op dit moment nr. 1 van de Top Human capital trends ( Josh Bersin van Deloitte) en goed georganiseerde organisaties besteden hier veel aandacht aan. In een onderzoek van professor W. Schaufeli over engagement, bleek dat de volgende vier factoren het meest belangrijk zijn in verband met bevlogenheid en energiebronnen:
1.       Past de baan bij de persoon; wordt een appel gedaan op de sterktes van die persoon….
2.       Feedback en ook prestatie feedback
3.       Uitdagende en inspirerende werkomgeving
4.       Voldoende opleiding en training mogelijkheden

Feedback, complimenten geven, prestatiefeedback geven krijgt in mijn aanpak veel aandacht, want het is vaak slecht belegd. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het bieden van een uitdagende werkomgeving, niets is motiverender dan het uitvoeren van een uitdagende klus die tot resultaat leidt. Wanneer een medewerker niet op zijn plaats is, zal hij minder goed functioneren. Leidinggevenden zouden hierover veel meer het gesprek moeten aangaan. Continu feedback is staat volgens J. Bersin in de top 10 van de top human capital trends.

In mijn volgende blog zal ik dieper ingaan op de actoren die opereren in het werk- en leerecosysteem en hoe een dergelijk ecosysteem slim ondersteund zou kunnen worden.

Meer lezen? 

  1. Kas Burger & Hugo Hoetink. Werk maken van 702010. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 2. 2015. Download artikel
  2. Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boek van Jane Hart     geeft een mooi overzicht van de stand van zaken.
  3. Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’.
  4. Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015.
  5. James F. Moore. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. 1996. James F. Moore introduceerde het strategisch planning concept van een business ecosystem, dat op dit moment geadopteerd wordt in de high tech community