Agile werkt met drie leiderschapsrollen in autonome teams

In een agile werkomgeving moedig je teamleden aan om informeel leiderschap op zich te nemen. Daarnaast zijn er drie leiderschapsrollen: de productowner(PO), chapterlead(CL) en de agile coach(AC). In plaats van 1 teamleider wordt taak, inhoud en mens/groepsgericht leiderschap door drie verschillende personen ingevuld. Dat is slim, mensen doen waar ze goed in zijn en waar zij talent voor hebben. Zij leren organisch al werkend te excelleren. Door deze organisatie structuur ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Een agile omgeving werkt namelijk als een netwerk van snel lerende en experimenterende start-upjes binnen één organisatie.

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis hiervan ontwerp je vervolgens een context gebonden organisatiestructuur, die organisch mee groeit in de ontwikkelingen. In deze blog gaan we in op de rol van team leiderschap in een agile werkomgeving, geïnspireerd door de agile werkomgeving bij Spotify en ING. Ik verwijs naar mijn vorige blog wat betreft een beschrijving van de tribes, squads en chapters.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Leiderschap
Spotify moedigt medewerkers aan om persoonlijk leiderschap op zich te nemen. Wanneer je ondernemerschap waardeert, opteer je voor informeel leiderschap. Dit past ook in een benadering waarbij zelfredzaamheid en zelf verantwoordelijkheid nemen hoog in het vaandel staan. Daarnaast zijn er ook een paar mensen die leiderschapsrollen invullen. En dan heb ik het niet over posities, je wilt ten slotte dat iemand iets bijdraagt: de meritocratie (Hamel, 2012). In zelfsturende teams met ondernemende teamleden en met goed zicht op taken en rollen, hebben teamleden idealiter ook iets te zeggen over wie bepaalde leiderschapsrollen invult.

In mijn vorige blogposts heb ik beschreven wat de belangrijkste ingrediënten zijn van excellente teams (onderzoek Google en MIT). Kort samengevat:

Groepsweb

• Het draait om veel face2face gelijkwaardige communicatie;
• Teamleden ervaren psychologische veiligheid: binnen en van buiten het team; 
• Paar teamleden zijn sociaal sensitief, mindful over hoe het met de ander gaat en doen daar ook iets mee; 
• Teamleden kunnen op steun van andere teamleden rekenen om werk op tijd te leveren; 
• Er is een adequate ondersteunende structuur (OKR, processen, gedrag en spelregels, bijeenkomsten). 

Om te kunnen en willen excelleren doe je er als organisatie alles aan opdat bovenstaande ‘ingrediënten’ in ieder team tot bloei komen. Er zijn dan mensen nodig die monitoren of teamleden bovenstaande ingrediënten oppakken, uitproberen en ontwikkelen. En als zij een signaal ontvangen dat een teamlid of een team dit nog niet goed onder de knie heeft, geven zij ondersteuning waardoor teamleden dit verder ontwikkelen. Teamleden worden aangemoedigd en ondersteund om zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen voor het groepsproces, het resultaat, voor elkaar en hun eigen ontwikkeling. Je doet er als mensen met een leiderschapsrol dus alles aan opdat het team leert en er een optimaal leerklimaat is.

Leiderschapsrollen in agile werkomgeving
De squads (teams) bij Spotify/ING zijn een mooi voorbeeld wat betreft leiderschapsrollen in een werk- en leerEcosysteem. In deze blog zal ik niet ingaan op de rol en taken van het tribe leiderschapsteam.

Productowner
Iedere squad kent een productowner(PO). Hij/zij is verantwoordelijk voor wat een squad doet passend bij de purpose, dat noem je ook wel taak en doelgericht leiderschap. Hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf. Vanuit performance oogpunt lijkt de productowner een voor de hand liggende bekende klus te hebben en ik vermoed dat hier een addertje onder het gras ligt. Iedereen bemoeit zich namelijk met de ‘purpose’ en het team is verantwoordelijk en misschien soms ook weer niet…... En als resultaten het tribe management niet bekoren, wordt al snel de productowner aangesproken, al zijn dat ook wel reflexen van weleer ……. Ik denk dat productowners over enige emotionele rijpheid en vak volwassenheid moeten beschikken om goed te kunnen laveren; “nee” verkopen is namelijk hun moeilijkste en misschien wel meest cruciale taak. Zij zullen druk van buiten ervaren of druk bij zichzelf opleggen, deze moet je kunnen en durven bespreken met de andere teamleden. Sociale sensitiviteit van een paar teamleden en ondersteuning van de agile coach zijn hierin belangrijk.

Chapter lead
Coördinatie in een discipline of competentie gebeurt in ‘chapters’; mensen uit verschillende teams (squads) van een bepaalde discipline of competentie komen regelmatig samen.
Je kunt hierbij denken aan IT engineers met een expertise front-end of customerjourney experts met specialisatie intermediair. De chapter ‘lead’(CL) is verantwoordelijk voor de performance cyclus en voor de persoonlijke ontwikkeling van chapterleden op weg naar meesterschap. Dit is best opmerkelijk omdat je vanuit de performance insteek dit bij de productowner zou verwachten. Dit is in de agile matrixorganisatie bewust gescheiden. Hiermee verplicht je de productowner ook voor vakmanschap te kiezen en dit te prioriteren (werk vanuit het chapter moet via de PO geprioriteerd worden bij de squad; het chapter ‘doet geen werk’). De chapterlead vervult zijn lead taken als aanvulling op zijn of haar taken in zijn of haar eigen squad, zeg 40% van zijn/haar tijd.

Agile coach
Een bijzondere plaats heeft de agile coach (AC). De agile coach begeleidt de retrospectives, stand-ups, demo en planning sessies (de sprints) en ondersteunt 3-5 teams bij het samenwerken en toepassen van de (nieuwe) gedragsregels. De AC monitort bovenstaande ‘ingrediënten’ die van cruciaal belang zijn voor excellerende teams.
De AC monitort het teamproces, helpt proactief bij haar ontwikkeling en intervenieert bij verstoringen. Zij coacht, monitort, stimuleert en motiveert en dat noemen we ook wel mensgericht en teamgericht leiderschap. De AC is als een bij die om de squads zoemt, mindful met antennes uit, aldoor op zoek naar mogelijkheden om squads of squadleden te ondersteunen, een duwtje te geven, ergens op te attenderen, etc. Dit alles vindt informeel en formeel (de sessies) plaats.
Agile coaches worden zorgvuldig geselecteerd en dit gebeurt onder andere met behulp van persoonlijkheidstesten (big five); extraversie, openheid, emotionele stabiliteit en service gerichtheid zijn bij hen van belang. Zie ook mijn blog over het profiel van een W&L adviseur.

Een agile coach maakt in de basis geen onderdeel uit van de squad en staat er dus een beetje buiten, die afstand is weer prettig om goed te kunnen waarnemen. Deze rol is ook kwetsbaar, aangezien je als coach geen reguliere teamtaken op je neemt, wat de productowner en chapterlead wel doen. Een beetje blauw (structuur) ingestelde manager zal snel de vraag stellen of de coach nog wel toegevoegde waarde heeft, want het is zo moeilijk te traceren wat een agile coach oplevert. In de kern is het aan de squadleden om periodiek terug te geven of de coach van waarde is of niet. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wanneer teamleden bij een dilemma zelf even contact zoeken met de agile coach omdat deze zo goed luistert en zulke goede adviezen geeft. En misschien nog belangrijker, het is de agile coach die het team ondersteunt bij het ontwikkelen en gebruik van bovenstaande ingrediënten die alles te maken hebben met excelleren. Het MT zal zich terdege bewust moeten zijn wat van belang is om te kunnen excelleren. Wanneer de manier van werken als proces geland is, heeft de AC als taak om dit inzichtelijk te maken.

Naast de teamleden ondersteunt de agile coach de productowner en de chapterlead. Het is bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend dat een chapterlead weet hoe andere chapterleden te begeleiden in hun ontwikkeling, in kennisgeneratie en in het kennisdelen.

Leiderschap is een team (en bestaat uit 3 rollen) 
De product owner, agile coach en chapterlead van een squad komen regelmatig bij elkaar: het POCLAC overleg. Zij bespreken hoe de squad opereert en wat zij zouden kunnen doen waardoor de squad nog beter gaat functioneren. De chapter lead is verantwoordelijk voor de beoordeling van chapterleden en zal daarvoor informatie ophalen bij de productowner (wat draagt iemand bij aan de purpose) en de agile coach (hoe werkt squadlid samen met anderen, geeft feedback, etc.). En nog veel belangrijker, in een zelf organiserend team zal deze informatie natuurlijk ook van de squadleden moeten komen.

De inrichting met drie leiderschapsrollen is opmerkelijk. De afgelopen decennia zijn bedrijven en trainingsbureaus druk bezig geweest om de rollen van taakgericht en mens/groepsgericht leiderschap in één persoon te versterken en in een agile werkomgeving gaan we dat weer scheiden. Dit klinkt zoveel logischer; laat mensen doen waar ze van nature goed in zijn, versterk dat en selecteer mensen daarop.

Drie leiderschapsrollen in plaats van 1 teamleider !!

Al werkend leren mensen met een leiderschapsrol te excelleren en ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Het feit dat mensen verschillende rollen hebben, schept ook meer duidelijkheid en dat geeft rust.

(Project)managers zijn niet vanzelfsprekende productowners 
In een jonge organisatie werken met deze drie leiderschapsrollen is een keuze. In een ‘oude’ organisatie zo gaan werken is andere koek. Dan kan het bijvoorbeeld niet zo zijn dat de (project)managers van weleer vanzelfsprekend de nieuwe productowners worden. Het risico is dan groot dat patronen en werkwijzen niet veranderen. Mensen nemen niet zomaar afscheid van hun zorgvuldig opgebouwde positie en dan kom je er niet met een zorgvuldige procesbenadering. Dan is een kick-off met een verleidend perspectief in een grote zaal met de CEO niet voldoende. Als je vanuit waarden, een nieuwe cultuur en met een nieuwe organisatiestructuur wilt gaan werken, moet je ook een punt zetten. Bij ING was men zich hier terdege van bewust en van honderden management functies bleven er bijvoorbeeld nog maar een paar over. Een en ander kan er bijvoorbeeld toe leiden dat een ervaren manager als chapterlead in een squad samenwerkt met een jonge dynamische productowner. En dan gaat het zo nu en dan schuren, dat kan niet anders en dat beetje ongemak kan trouwens ook goed helpen. Rationeel wil je misschien je positie als ervaren manager wel opgeven, je gevoel en je houding zijn daar vaak nog niet aan toe, zeker als het spannend wordt. Dat vraagt tijd, een open werkklimaat en veel begeleiding on-the-job, door een ervaren agile coach. Gesprekken met mensen die in datzelfde bootje zitten helpen ook enorm. En wellicht geeft deze blog ook weer wat perspectief.


Voor meer informatie over een werk- en leerEcosysteem: zie mijn blog.
Ik schrijf een boek over een Werk- en leerEcosysteem in tijden van grote veranderingen, met als casus de Agile werkomgeving.